他曾在一家小型生產(chǎn)企業(yè)工作五年，一路從HR專員升任到HR經(jīng)理。在這五年里，由于前任HR經(jīng)理的關(guān)照，他工作開展的也是順風(fēng)順?biāo)�。在前任HR經(jīng)理離任后，他順利接手經(jīng)理一職，并一心想有一番作為。于是，他從內(nèi)部規(guī)范入手，重新制定了企業(yè)的各項(xiàng)HR管理制度和流程。讓他沒想到的是，新制度剛一出臺(tái)，即招致各方的責(zé)難。他的人力資源部和銷售部、生產(chǎn)部之間的關(guān)系到了冰點(diǎn)。接二連三地發(fā)生沖突，而當(dāng)老板出面調(diào)解時(shí)，無不例外地要求HR部門忍讓、退步，甚至要求取消某些制度或規(guī)范。

看著自己辛辛苦苦建立起的管理體系被弄得體無完膚，這位HR經(jīng)理憤然離職。

這位HR經(jīng)理曾經(jīng)問我這樣幾個(gè)問題：我為了提升公司管理效率力推改革，難道做錯(cuò)了嗎？如果我做的沒錯(cuò)，為什么最后受傷的會(huì)是我？看著這位受傷的老兄，有些話我沒好意思說出口。盡管他做的沒有錯(cuò)，盡管他是為公司考慮的，但如果我是老板，可能也會(huì)和他的老板一樣，做出相同的選擇。

人人心中有一桿秤，老板心中更有一桿秤。盡管所有人都宣稱HR很重要，但對(duì)于老板而言，尤其是中小企業(yè)的老板，HR的重要性還遠(yuǎn)不能和業(yè)務(wù)部門相比。這并不是老板有意偏向，而是由各部門對(duì)企業(yè)生存和發(fā)展的價(jià)值所決定的。越是小企業(yè)、越是處于發(fā)展初期的企業(yè)，業(yè)務(wù)部門的重要性越高。這就如同，營(yíng)養(yǎng)品與飯菜之于人一樣，營(yíng)養(yǎng)品固然可令人更加健康，但飯菜卻是人生存之必須。換句話說，缺少了營(yíng)養(yǎng)品，也許人不會(huì)那么光鮮亮麗，而缺少了飯菜，人恐怕連生命都沒了。對(duì)于老板而言，重新招聘一個(gè)HR經(jīng)理的難度要遠(yuǎn)遠(yuǎn)小于重新招聘一個(gè)生產(chǎn)經(jīng)理或銷售經(jīng)理。更何況受此影響的可能不只是一個(gè)經(jīng)理，而是整個(gè)部門。由此可見，當(dāng)HR部門與其他業(yè)務(wù)部門發(fā)生沖突時(shí)，老板偏向業(yè)務(wù)部門似乎是不可避免的。

了解了HR在老板心目中的位置，我們?cè)倩貋碚務(wù)凥R推行變革的事。在企業(yè)里，可能HR人是最有責(zé)任心和事業(yè)心的了，正因如此，很多HR人都希望通過推動(dòng)變革或內(nèi)部規(guī)范來完善企業(yè)管理。但是，很多時(shí)候，我們?cè)谧兏锘蛲苿?dòng)內(nèi)部規(guī)范時(shí)，是否過于重視推行某一制度帶給企業(yè)的好處，而忽視我們推行變革的目標(biāo)了呢？

那是一個(gè)規(guī)模很小的企業(yè)，也就幾十號(hào)人。當(dāng)時(shí)企業(yè)運(yùn)轉(zhuǎn)的非常不錯(cuò)，因?yàn)槿藬?shù)較少，溝通也不存在什么問題。但是，他們公司領(lǐng)導(dǎo)認(rèn)為企業(yè)不夠規(guī)范，要求進(jìn)行內(nèi)部整頓。于是這位HR引入了一系列的流程管理和內(nèi)部控制規(guī)范。隨后，盡管企業(yè)的運(yùn)行規(guī)范了，但問題也隨之而來，原來只是一句話的事，現(xiàn)在需要通過流程流轉(zhuǎn)若干環(huán)節(jié)；原來各個(gè)部門主管只需向老板簡(jiǎn)單的直接匯報(bào)即可，現(xiàn)在改為每周總結(jié)后，為了讓總結(jié)更加規(guī)范，需要花費(fèi)大量的時(shí)間寫總結(jié)。如此事例，還有很多……

一個(gè)運(yùn)轉(zhuǎn)良好，反應(yīng)迅速的小企業(yè)，就這樣慢慢把運(yùn)行節(jié)奏降下來了。后來，老板發(fā)現(xiàn)了這個(gè)問題，宣布取消了變革。