據殼牌石油企業1983年所做的調查顯示：全球300強企業的生命周期平均而言僅30-40年。這份調查還顯示：曾經的全球500強企業生命在200年以上的僅僅有20家。對于這些大企業而言，不乏技術，也不缺少戰略，更不存在人才斷流。那么是什么導致了他們的曇花一現呢？在中國，好的技術、優秀的人才都集中在大企業，尤其是有政府背景的企業！

　　然而相關調查顯示：中國的企業生命周期更短！在中國很多大企業沒有倒逼，尤其是那些有著深厚背景的國有企業還不倒閉，其實不是沒有到了倒閉的時刻，而是因為有著政府背景。那么，又是什么允許這樣的企業繼續存在呢？

　　舍本逐末的錯誤指導思想

　　什么是舍本逐末？對于一個企業而言，什么才是它堅實的生命力？在服務、快消行業“客戶就是上帝”的傳說早已興起，甚至于家喻戶曉。但這也僅僅是個傳說，因為它很少被執行過。作為數億計的客戶中的一員，我想談點兒自己的感悟。2006年初，我買了部手機，店商與聯通合作，贈送了我600元的花費。對此，我非常的高興，但那個聯通號碼我用了不到2個月就不再用了。從哪兒以后，聯通即便是再優惠，給我們再多的承諾。我發誓：誓不再用聯通。為什么？當時我到聯通營業廳去查花費明細，讓我感知的服務太差。相比而言，移動資費高了點兒，但我依然在承受！原因也很簡單：服務好！曾有這么一次，自己在移動代理網點將話費錯充到了其他人的手機號碼。

　　當我撥通移動客服人工電話后，被承諾48小時內解決。事后不到30個小時，移動確實把我自己錯充的話費給補了回來。事情往往經過對比才能有所發現，我也一直相信：任何人、物、事，也都只是因為對比才顯出來他們現在的一面。工作中經常遇到很多保險企業的客戶，其中有一位令我印象非常深刻。這位客戶拿著一份保險業內航母的保單要辦理退保手續，當問及為何退保時？這位不能再普通的客戶告訴我兩個字：服務！他還補充到：他自己還在另外一家相對較小的保險企業辦了保險，人家的服務用四個字形容——“風雨無阻”，而這家航母企業卻置客戶于不顧！

　　正如一位經理所描述的那樣：老客戶與新市場猶如一個人的兩條腿，丟了任何一條腿都走不好。作為保險業的巨無霸，積累著豐富的客戶資源。在面對競爭、面對市場被漸漸蠶食的時候，營銷的重點不應該是客戶的開發，而應該是老客戶的維護。新客戶開發成本與老客戶維護成本孰高孰低，這早已是個不爭的問題。什么是本？客戶是本，老客戶室本中之本！也只有維護好了老的客戶，才能有效地開發新的客戶。

　　在民間流傳著這么一種說法：金碑、銀碑，不如老百姓的口碑！無論你是在幾地上市，無論你是多少強的企業，無論你有著多么深厚的背景，但脫離了廣大群眾，也就沒有了根基。得民心者，得天下！自古就是這個道理。

　　陽奉陰違的中基層管理們

　　國內有一本書曾風靡一時，并帶來了很多類似的書籍。這本書的書名叫《贏在執行》，書的作者余世維是一位非常了不起的職業經理人。雖然“贏在執行”早已被提上了日程，余世維本人也被邀請到許多企業進行演講，很多企業也有著很嚴密的規章制度，然而卻鮮有被落實的。制度的落實靠誰？或者說哪一個環節才是制度得以落實的保障？中基層的管理者們，因為他們承擔著上傳下達的責任。

　　制度落實不到位，制度執行不力，或者說在員工和客戶看來，企業的制度是那么的荒唐，歸根到底是企業中基層管理者們沒有擔負起責任。有些中基層管理者的行事風格也著實可笑。對于很多大企業而言，都有著完備的可遵循的既定制度，然而這些制度就連企業的中基層管理人員都不曾曉得。因為都是國人，都曉得中國的社會是一個人情社會，是一個講面子的社會，只要面子功夫做得好、不原則性錯誤，差不多都能平步青云，因此對于拉關系的忠實要遠遠高于對于制度的把控。

　　現實中不乏這樣的領導者：寧愿得罪員工和客戶，千萬不敢得罪自己的上級。在自己的上級面前，相當的乖順，無論有什么要求似乎都能滿足，而對于自己管轄的員工和企業的客戶，顯然又是一副高高在上的嘴臉。有這么一位基層管理者：作為一個部門的負責人，部門內部遇到什么問題，員工提到時都不是他能解決的；當上級提到最近某項制度實施情況時，總會說“基本實現，沒有任何問題”。作為一個基層的負責人，這位領導對于基層的具體工作卻不曉得。每當遇到問題時，總是鼓動下屬越級向上面匯報；每次開會，總會強調自己是多忙，似乎其他人都在休假一樣；每次客戶前來質疑時，不是推給下屬，就是說這是企業的規定。不是他能左右的。部門與部門之間時常需要溝通，這位基層管理者卻鮮有出面，大多數情況下分派給自己的下屬。看似左右逢源，卻失去了民心。

　　不喜歡、不允許、容不下說真話的高層們

　　“忠言逆耳利于行”，這條眾所周知的定律卻又被我們領導們常常所忽略。正如前文所說的，為什么中基層管理者們的陽奉陰違行得通，歸根到底在于我們人性天生的弱點：希望被拍馬屁，喜歡聽好聽的。明明知道那些是糖衣炮彈，但也總會被時下的快樂沖昏了頭腦。歷史的教訓一次次的告誡我們：再堅實的堡壘也容易被糖衣炮彈所攻破。

　　然而歷史總會相似的一幕幕，接踵上演。任何一個當局者都想留下豐功偉績以供后來人稱贊，然而卻又總希望在當權時就被捧起來。遇到不喜歡說話的高層領導尚且沒有什么大的忌諱，因為起碼他僅僅是不喜歡，還容得下。退一步講，這樣的高層領導甚至還會接受一些合理的建議。不允許講真話的領導顯然有點兒讓人吃不消，但能夠做到這個層面的領導基本上還會有自己的更上一級領導。當下屬反映的一些問題得不到他自己的認同的時候，也不會被允許反映到更高一級的領導層面。其中的緣故，是很顯然易見的。這些都不是最壞的形勢，最糟糕的是容不下。一旦聽到有些不順意的話，就會給說真話的找小鞋穿。由于企業到處充斥著這種風氣，最終導致全員上下呈現出表面的和諧。當然無可否認的是，有些高層領導們還是希望能夠了解到一些真實的情況的，但卻被下一級、下下級的種種行為所蒙蔽了雙眼。

　　當其親自視察的時候，其分管的范疇內是一片祥和，當其走后上下烏煙瘴氣又會回來。究其根本，是因為自己不喜歡聽真話、不允許說真話、容不下說真話。一任又一任，如此的惡性循環下去。總是慣于抱怨前任遺留下來的問題。當然這種具有系統思考的想法是正確的，但有沒有想過自己會不會遺留給自己的后繼者呢？

　　是誰在斷送企業的未來

　　是誰在斷送企業的未來？舍本逐末的錯誤指導細想？陽奉陰違的中基曾管理者們？不喜歡、不允許、容不下說真話的高層管理者們？當把一責任歸結到任何一方的時候，他們總會在扯皮、推諉。國人最擅長于干三件事：推、拖、拉。似乎也只有干好了這三件事就會皆大歡喜！當以系統思維的角度來看待這個問題的時候，我們再度陷入迷茫！這似乎成了一個解不開的死結，我也陷入了再次的沉思……制度為什么常常得不到落實？從本質上來講，我認為這基于我們的社會是一個人情社會。當制度遇上人情，麻煩也就不期而至。在這個被人情勾織成的社會網絡里面，每一個人心中都會有一筆人情賬。這筆無法用于貨幣來衡量的賬冊在無形中影響著每一個人的行為決策，發揮著不可估計的力量。

　　當然我們也不能說是復雜的關系人情網在斷送企業的未來，我們必須看到關系網絡的另一面。從某種意義上來說，也正是有了關系人情的存在，才會促使自組織現象的形成，并對企業的發展產生一定的積極作用。因此，我們必須辨證的看待這一問題。那么，是誰在斷送企業的未來呢？我更傾向于認為是企業的中基層管理者，因為他們起到的是上傳下達的橋梁作用。無論是市場景象/員工傾訴，還是上層的決策，任何一點發揮不到應有的作用或出現偏差，歸其根本問題總出現在中基層管理者們的身上。也正是這些不稱職、不合格的中基層管理者們在斷送企業的未來，報喜不報憂的日常工作態度導致了企業在固步自封的同時，被安置了一顆顆促使死亡的定時炸彈。