因果圖是用于單一問題的原因分析。魚骨圖，就一個魚頭下面就一根魚刺，千萬不要把兩個問題放在因果圖里一起分析。有些做得不到位的公司把兩個問題放在一起分析，比如把外觀不良和供應(yīng)不良一起做原因分析，最后就錯了。因果圖一定是針對單一的問題來做。系統(tǒng)圖也是分析單一問題的，層層展開，然后告訴你原因之間的關(guān)系。關(guān)聯(lián)圖可以做兩個或者兩個以上的原因分析，而且它的很多原因之間是有關(guān)聯(lián)的。但是關(guān)聯(lián)圖很復雜，大家在對關(guān)聯(lián)圖掌握之前，建議多使用因果圖和系統(tǒng)圖。

　　還有一個方法就是5 Why分析。在系統(tǒng)里面，其實也要求做預(yù)防性維護、預(yù)測性維護，但總是有人不按照游戲規(guī)則來做。有些公司就會對員工做懲罰，但是他們以后還是會這樣犯錯誤。我們要思考如何教會員工去做各方面的改進，例如要想想有沒有這方面的標準，為什么沒有。有時80%的問題不是員工的問題，而是管理上的問題。

　　進行5 Why分析時，如果你問到最后一個答案無法控制的時候，請回答上一個答案。上面一個答案已經(jīng)有可以采取的方法了，我覺得到那個地方可以截止了，那就是一個末端因素，我們所說的根本原因。可以直接采取對策的那部分因素，叫末端因素。

　　所有的問題其實是可以分解的，分解成銷售問題、設(shè)計問題、生產(chǎn)問題、運輸問題、安裝問題等等。我們不能把所有問題都放在質(zhì)量的筐子里面，說是質(zhì)量問題。其實大家都存在問題，我們只是協(xié)助、教育、管理，幫助大家解決這些問題。我覺得質(zhì)量這種思維，如果在公司生根開花，能夠給到每一個部門、員工甚至到高層，他就會慢慢理解地理解什么是質(zhì)量。我們一定要去分解，具體到每一個問題，然后每一個問題都有相應(yīng)的人員做分析、改進，公司才能夠理解什么是質(zhì)量。

　　如果站在一個更高的角度來看的話，其實質(zhì)量是用很多方法的，并不是說我們抓著一個標準或者功能不放。作為公司的高層，作為總監(jiān)或總經(jīng)理的角色，他就會衡量質(zhì)量跟公司的風險。作為高層就要考慮，不僅僅為了質(zhì)量而做質(zhì)量，很多時候你要能掌握風險。無論我們是做體系、做流程或者是做改進的，都是在降低風險。客戶也想降低風險。出現(xiàn)質(zhì)量問題時，我們拿出依據(jù)來告訴客戶，當時我們產(chǎn)品出廠的狀態(tài)是合格的，這也叫可追溯性。如果沒有可追溯性，就要賠償客戶的損失。還有一些是客戶使用不當造成的問題。

　　原因分析有四個重要環(huán)節(jié)。第一個，是要對存在的問題、原因作分析。第二個是要展開問題的全貌。第三個，我認為最重要的，要分析到可直接采取對策那一層。第四個，要恰當?shù)剡\用這些統(tǒng)計方法。原因一定是具體的，不是抽象性的。例如供應(yīng)不合理，然后又說員工的品質(zhì)意識差，沒按照流程做，后來又說來料不合格，如果不找到根本原因是很難改的。還有一種是人為式的。很多公司都會遇到這樣的問題，例如設(shè)備原因，一分析是因為沒錢，沒錢是因為效益不好，然后是因為領(lǐng)導不得力，分析到這一層就沒法改了。我們一定要分析到可以采取措施的那一層，哪怕它是第一原因，如果它沒有對策方法，你不要把它作為根本原因。你可以做的是采取對策的那一部分。

　　我認為在分析根本原因時，QC方法寧可不用，也一定不能錯用。尤其是如果大家以后要參加全國的六西格瑪發(fā)布會或者是一些重要場合的話，用錯就不行。另外，還要學以致用，也就是要知行合一，運用之后才能有收獲，千萬不能紙上談兵。

　　一家公司如果想要把質(zhì)量做強，僅靠我們這些質(zhì)量人是遠遠不夠的，應(yīng)該把全公司的人都帶動起來。要做好質(zhì)量，縱橫要聯(lián)系，上下也要聯(lián)系，要四通八達。上要跟總經(jīng)理溝通，下要跟主管溝通，橫向要跟生產(chǎn)、工程師、財務(wù)、人事等溝通。所以質(zhì)量人要有很強的交際能力和溝通能力，要學會合縱連橫，把公司的所有資源都整合起來才能提高質(zhì)量。