改革開發(fā)20年來(lái)，中國(guó)各類組織的人力資源工作者，通過(guò)接受各種人力資源管理，其人才選聘的理論、方法、程序、工具及實(shí)踐經(jīng)驗(yàn)，與發(fā)達(dá)市場(chǎng)經(jīng)濟(jì)國(guó)家相比，并無(wú)多大差距（假定掌握了良好的人才選聘技術(shù)）。近年我國(guó)高校不斷擴(kuò)招，許多大學(xué)生找不到工作（根據(jù)“大人才觀”——人人都是人才的觀念，可以認(rèn)為有較為豐富的人才來(lái)源）。而用人單位，尤其是企業(yè)在實(shí)際經(jīng)營(yíng)活動(dòng)過(guò)程中，卻深感人才缺乏。其原因值得深思。結(jié)合廣泛的人才選聘實(shí)踐和多年的人力資源管理理論探索，筆者認(rèn)為我國(guó)各類組織，尤其是企業(yè)應(yīng)強(qiáng)化人才選聘的戰(zhàn)略思考與實(shí)踐。

      一、關(guān)注標(biāo)準(zhǔn)——人才選聘的成功效價(jià)

      人才選聘成功與否的標(biāo)準(zhǔn)引導(dǎo)著整個(gè)人才選聘工作。系統(tǒng)性成功人才選聘標(biāo)準(zhǔn)——成功效價(jià)的設(shè)定，應(yīng)該包括經(jīng)濟(jì)效價(jià)分析和非經(jīng)濟(jì)效價(jià)分析。經(jīng)濟(jì)效價(jià)分析主要是指人才選聘、崗位適應(yīng)性培訓(xùn)成本——效益分析。非經(jīng)濟(jì)效價(jià)分析主要包括人才崗位適應(yīng)性、人才業(yè)績(jī)表現(xiàn)、人才流失可能性、人才對(duì)團(tuán)隊(duì)的影響程度、人才與團(tuán)隊(duì)磨合速度等方面的分析。只有將選聘培訓(xùn)成本低、適應(yīng)崗位、業(yè)績(jī)優(yōu)良、流失可能性小、很快融入團(tuán)隊(duì)，并給團(tuán)隊(duì)帶來(lái)良好影響的人才，配置到相應(yīng)的職位上，才說(shuō)明該次人才選聘是成功的。

      二、重視人崗匹配，更重視業(yè)績(jī)導(dǎo)向

      人才選聘的成功與否，應(yīng)該由人才上任后的業(yè)績(jī)表現(xiàn)來(lái)檢驗(yàn)。可選聘之初，人才還沒有被配置到擬任職的崗位上，當(dāng)然無(wú)法檢驗(yàn)其業(yè)績(jī)表現(xiàn)。通常做法是采用各種科學(xué)方法，如面試、心理素質(zhì)測(cè)評(píng)、知識(shí)考試等，評(píng)價(jià)人才的素質(zhì)，看是否與擬任職崗位的素質(zhì)要求相匹配。如匹配，便聘用；不匹配，便淘汰。這樣做，存在一個(gè)問(wèn)題，即人崗匹配者，并不一定就能表現(xiàn)出良好的業(yè)績(jī)。因?yàn)樗刭|(zhì)是潛在的，需要具備適當(dāng)?shù)沫h(huán)境條件，才能顯現(xiàn)為業(yè)績(jī)。因此，重視人才靜態(tài)素質(zhì)的崗位適宜性是必要的，但關(guān)注人才素質(zhì)良好表現(xiàn)的適宜性條件更為重要。

      三、關(guān)注人才的文化和價(jià)值追求

      各類組織中能力杰出、業(yè)績(jī)優(yōu)秀的人才流失的現(xiàn)象時(shí)有發(fā)生，這不僅會(huì)給組織造成經(jīng)濟(jì)損失，更會(huì)給組織中的其他員工造成不良影響。究其流失原因，主要是人才不認(rèn)可組織的文化以及價(jià)值追求。因此，成功的人才選聘應(yīng)該關(guān)注人才對(duì)組織文化、價(jià)值追求的認(rèn)同程度。比如，朗訊公司在人才選聘過(guò)程中，就非常注重考察人才對(duì)企業(yè)的全球增長(zhǎng)觀念、注重結(jié)果、關(guān)注客戶和競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手、開放和多元化的工作場(chǎng)所、速度（簡(jiǎn)稱GROWS）等文化價(jià)值觀的認(rèn)同。

      四、尊重人才的歷史階段性價(jià)值

      任何組織都有生命發(fā)展周期，不同時(shí)期有不同的戰(zhàn)略任務(wù)。相應(yīng)地，組織在不同時(shí)期就需要聘用具備不同素質(zhì)的人才，人才選聘絕非一勞永逸。因此，應(yīng)該尊重人才的歷史階段性價(jià)值，根據(jù)組織不同發(fā)展時(shí)期的戰(zhàn)略任務(wù)，聘用組織所需要的人才，或培育暫時(shí)不適應(yīng)組織特定發(fā)展階段的人才，使其適應(yīng)組織需要，以確保人才對(duì)組織的長(zhǎng)期適應(yīng)性。當(dāng)然，也可以淘汰組織不需要的人才。

      五、人才個(gè)性特點(diǎn)與團(tuán)隊(duì)結(jié)構(gòu)的兼容

      能力強(qiáng)、業(yè)績(jī)佳、認(rèn)同組織文化的人才，并不一定就是組織擬聘任的合適人選。試想在一個(gè)觀念陳舊、員工素質(zhì)普遍偏低的組織，選聘一個(gè)觀念超前、能力優(yōu)異的人才，會(huì)出現(xiàn)什么樣的結(jié)果？因此，選聘人才的過(guò)程中，除了關(guān)注人才個(gè)體的素質(zhì)外，還應(yīng)認(rèn)真分析人才擬任職團(tuán)隊(duì)的結(jié)構(gòu)特點(diǎn)，如團(tuán)隊(duì)成員的學(xué)歷、性別、年齡、觀念等。強(qiáng)調(diào)人才與其擬任職團(tuán)隊(duì)的兼容性，應(yīng)該減少因擬聘人才的“鶴立雞群”而帶來(lái)的不必要的“孤獨(dú)感”，否則會(huì)影響人才能力的有效發(fā)揮，甚至?xí)�迫使人才流失，增加企業(yè)的成本。

      六、人才選聘技術(shù)的企業(yè)適宜性

      當(dāng)前大部分組織在選聘人才的過(guò)程中，皆喜歡尋求人才選聘方法、程序、工具、專家團(tuán)隊(duì)等方面“最優(yōu)化”的技術(shù)性方案。技術(shù)方案最優(yōu)，并不能保證人才選聘的成功。只有適合企業(yè)現(xiàn)實(shí)特點(diǎn)的人才選聘技術(shù)方案，并有合適的人才選聘專家團(tuán)隊(duì)使用，才能讓合適的技術(shù)方案表現(xiàn)出“最優(yōu)性”，確保組織找到自己所需要的人才。

      七、確保組織目標(biāo)和員工價(jià)值的共同實(shí)現(xiàn)

      僅強(qiáng)調(diào)組織目標(biāo)實(shí)現(xiàn)，忽視人才的價(jià)值體現(xiàn)，人才會(huì)缺乏成就感；僅強(qiáng)調(diào)人才的價(jià)值實(shí)現(xiàn)，忽視組織的目標(biāo)達(dá)成，組織也沒有存在的必要。成功的做法是，在組織準(zhǔn)備選聘人才之前，就應(yīng)該思考確保組織目標(biāo)和員工價(jià)值共同實(shí)現(xiàn)的技術(shù)方案，在人才與組織之間建立共同遠(yuǎn)景、共同價(jià)值、共同參與、共同發(fā)展、共同分享的利益共同體。

      八、戰(zhàn)略性、競(jìng)爭(zhēng)性與全員性人才選聘

      在當(dāng)今企事業(yè)單位奉行個(gè)體導(dǎo)向——尊重個(gè)體，廣泛推行全員性、競(jìng)爭(zhēng)性、經(jīng)營(yíng)性、戰(zhàn)略性人力資源管理的時(shí)代，人才選聘亦應(yīng)與整個(gè)組織的發(fā)展戰(zhàn)略保持一致，根據(jù)組織戰(zhàn)略的不同，選聘不同的人才。同時(shí)，提煉職位任職資格標(biāo)準(zhǔn)，實(shí)踐標(biāo)準(zhǔn)化方法、程序等，體現(xiàn)人才選聘的競(jìng)爭(zhēng)性（與他人或與任職資格標(biāo)準(zhǔn)等比較），確保成功選聘人才。相信只有員工才最了解組織文化氛圍，發(fā)動(dòng)員工為組織選聘人才，群策群力，充分體現(xiàn)全員性，以減少組織中不必要的團(tuán)隊(duì)磨合成本。

      九、人才選聘與培育的有機(jī)結(jié)合

      人才選聘是組織積累人力資本，提升人才競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)的起點(diǎn)，人才培育應(yīng)該貫穿于包含人才選聘在內(nèi)的所有人力資源管理活動(dòng)之中。只有如此，才能確保人才選聘的成功、組織發(fā)展的可持續(xù)性。僅有人才選聘，沒有針對(duì)擬任職位要求的導(dǎo)向性培訓(xùn)，人才的能力要么不適應(yīng)發(fā)展需要，要么無(wú)法表現(xiàn)為良好的業(yè)績(jī)。人才選聘和人才培育的結(jié)合點(diǎn)在于認(rèn)真分析組織中成功人才的能力、個(gè)性、價(jià)值導(dǎo)向、知識(shí)結(jié)構(gòu)等特點(diǎn)，并應(yīng)用于人才選聘和培育中。

      十、防范人才選聘風(fēng)險(xiǎn)

      任何組織，只要期望基于人才獲取競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)，確保可持續(xù)性發(fā)展，就得學(xué)會(huì)防范人才選聘可能帶來(lái)的風(fēng)險(xiǎn)。確保人才選聘成功，應(yīng)避免的風(fēng)險(xiǎn)主要包括：源自錯(cuò)誤認(rèn)識(shí)人才的風(fēng)險(xiǎn)；源自人才“打工心態(tài)”的風(fēng)險(xiǎn)；源自組織缺乏一致性、系統(tǒng)化制度的人才“蛻變”的風(fēng)險(xiǎn)。防范以上風(fēng)險(xiǎn)，應(yīng)采取的相應(yīng)策略是：設(shè)計(jì)適合企業(yè)現(xiàn)實(shí)的人才選聘技術(shù)方案；建立組織和員工的利益共同體；實(shí)施制度化人力資源管理。