所有領導都曾有過失敗，如果失敗了，他們往往會歸咎于令人厭煩的原因，如戰略的錯誤、不充分的營銷、競爭的威脅和技術的失誤等。然而，這些僅是問題的表象，所有的領導也都曾犯過同樣的根本錯誤：屈服于某種誘惑，從而不必要地將情況變得復雜化；過于注重某些細節而損毀了個人領導能力等。如果領導者們不愿面對和戰勝這些誘惑，那么他們的所作所為，將置組織的成功希望于危險之中。具體地說，我們談的誘惑就是：選擇地位而不是工作成果；選擇個人聲望而不是責任；選擇正確決定而不是清楚指示；選擇表面和諧而不是爭執；選擇無懈可擊而不是信任。

　　誘惑之一：選擇地位而不是工作成果

　　對于一個經理人來說，必須明確的最重要的原則就是以成果為目標。但是，在許多公司中，評價最高的經理往往不是這么做的。不少領導把其它的事情看得比工作成果更重要。這就代表了各種誘惑中最危險的情況：希望保護自己所處的職業地位。然而問題是，一個人如果不是追求成果的“偏執狂”，他怎么可能成為一個公司的領導？

　　舉例來說，大多數行政總裁在得到最高職位之前都曾是追求成果的“偏執狂”。可惜，當他們達到目標，被人稱為行政總裁之后，其中的許多人就把注意力轉到如何維護自己的地位上來了。其產生的原因是，他們的實際人生目標僅僅是獲得個人利益。站在人生目標的巔峰上當然只剩下坡路可走。他們失敗的原因較合理地推論：他們一旦到了最高職位，就會不擇手段地保護它。正是由于如此，造成很多行政總裁和大多數經理人做出決定來保護他們的利益或聲譽。

　　更有甚者，他們還避免做出可能損害自身地位的決定。實際表現上，他們更傾向于回報那些有利于他們“自我”的人，而不是為公司業績做出貢獻的員工。經理人不是通過集中精力做出成果，而獲得更高的地位和更大的“自我”滿足，因為那樣做起來需要長期、大量的工作，在此過程中將會產生太多可能導致地位損失的危險插曲。

　　要克服這種誘惑的辦法，就是將工作成果作為個人成功的最重要標準。他們所領導的公司的未來，不論對于員工還是顧客都太重要了，這才是真正決定他們地位的衡量標準。

　　誘惑之二：選擇個人聲望而不是責任

　　即使一些領導抵御了第一種誘惑，他們有時還是失敗，原因就是他們沒有促使員工為自己的職責負責，而這恰是取得成果的必要條件。此時，領導者們屈服于另一個誘惑：希望自己受歡迎。

　　希望自己受到員工歡迎是人之常情，但對于領導卻是危險的。他們不知道，領導有時可以是“孤獨”的。對公司大多數成員來說，最高領導者除了那些直接向他匯報工作的人之外，很難有更多的時間跟公司的每一個人都很熟悉。這樣，大多數領導同那些直接向他們匯報工作的人成了朋友，并且對他們的需求和缺點常常能感同身受。最后，由于巨大的任務當前，領導與這些下屬之間產生了“親如兄弟”的感覺。

　　因此，當需要告訴這些同自己關系親密的人他們沒有達到期望值時，領導們就會變得躊躇不前。這并不是領導太忙或者太懶，而是因為此時他們已經難以面對讓“朋友”煩惱的窘境。

　　作為領導，要努力贏得公司員工和直接下屬的長期尊敬，而不是他們的私人感情。不要把向你直接匯報工作的員工看成一群擁護者，應把他們看作是完成自己工作職責、進而使公司達到預期業績的關鍵人物。必須牢記的是，如果你失敗了，你的下屬將不可能再喜歡你。

　　誘惑之三：選擇正確決定而非清楚指示

　　即使一些領導抵御了前兩種誘惑，他們有時還是會失敗，是因為他們屈服于另一個誘惑：希望做出“正確”的決定，從而保證確定性。

　　很多領導，特別是那些很喜歡數據分析的人，希望保證自己的決定總是正確的，然而在信息不完整、充滿不確定性的現實世界中，這根本不可能。因此這些領導，常常拖延決定的時間，不能給屬下非常清楚的指示。他們給員工的指示模糊而猶豫不決，希望這些人能夠自己在工作中找出正確答案。

　　因此，領導的決策指令必須保證清楚而不是精確。要記住，如果你采取決定性的行動，而不是總在等待更多的信息，你的下屬能學到更多。如果你根據當前掌握的信息所做出的決定，在有了更多信息時被發現錯了，那么改變計劃并向下屬解釋清楚就行了。對你的公司來說，如果作為領導的你不肯冒出錯的風險，代價就是整體癱瘓。

　　誘惑之四：選擇表面和諧而不是爭執

　　一些領導常常對自己的決策感到不滿意。這是由于他們未能很好地利用最方便的信息來源：那些直接向他們匯報工作的下屬。原因就是這些領導屈服于下一個誘惑，那就是渴望和諧。

　　大多數的領導，都相信員工贊同自己的決定并且隨大流，比反對決定、存在抵觸情緒好。這種行為模式也是領導們晉升到目前地位的一個原因。然而，表面上的和諧常常限制了建設性的爭執。沒有這種爭執，領導決策的實際質量常常低于正常水平。最佳的決定，只有在各種知識和觀點都被公開討論之后才有可能做出。并不是每個人的觀點和意見都值得贊同，但應當被領導者慎重考慮。所有可以獲得的信息都被研究過之后，得出最佳結論的機會肯定會比較大。

　　所以應當容忍不一致的聲音，你可以鼓勵下屬公開表達他們的不同觀點。

　　嘈雜的會議常常是取得進展的表現，這就是管理學上著名的“頭腦風暴法”。而“一團和氣”的會議往往是將重要事務扔在一邊不去討論的典型癥狀。

　　誘惑之五：選擇無懈可擊而不是信任

　　即使有些領導抵御了前四種誘惑，有時還是會失敗。是因為即使領導愿意培養建設性的爭執，下屬們卻可能不愿意這么做。這是由于領導屈服于最后一個誘惑：渴望自己變得無懈可擊。

　　領導都是掌握權力的人物，如果讓同事或者屬下發現了自己的過錯，領導們就會覺得難以忍受。因為他們錯誤地認為，萬一員工都可以輕易地挑戰他們的決定，那么自己就將失去權威。

　　不論這些領導多么努力地推進建設性的爭執，他們都只是緣木求魚。員工沒有安全感，因為領導不愿加入討論。結果是那些直屬人員都熱衷于推測領導的意見，僅僅在“方便”的時候象征性地相互爭論。

　　領導應當常常積極地鼓勵員工去挑戰自己的想法。應該信任下屬，并將自己的聲望與“自我”都勇敢地托付給他們。

　　這是作為領導能夠提供的最高水平的信任。他們的下屬都將以尊敬和誠實作為回報，而且在對待他們自己手下的員工時也會效仿上一級領導。