案例訴求：部門與員工的績效結(jié)果不一致，這種情況是否正常？如果需要優(yōu)化，該如何進行診斷？

 

　　開篇語：考核結(jié)果倒掛是一個“管理通病”。

 

　　所謂的“考核結(jié)果倒掛”，有兩個層面的意思。

 

　　第一個層面是企業(yè)的整體業(yè)績完成不好，而部門的考核結(jié)果卻個個都是優(yōu)秀；第二個層面指的就是部門業(yè)績完成得不好，而部門內(nèi)部員工的考核結(jié)果卻個個都是高分。

 

　　在實際操作中，很多企業(yè)的績效考核都存著這兩個層面的問題，實際上，“考核結(jié)果倒掛”并非個例，而是很多企業(yè)的管理通病。

 

　　1.什么原因?qū)е铝丝己私Y(jié)果倒掛？

 

　　為什么會出現(xiàn)這樣的現(xiàn)象呢？

 

　　根據(jù)我對企業(yè)績效實踐的觀察，大致我們可以把造成這種現(xiàn)象的原因歸為三個方面。

 

　　第一，績效目標(biāo)缺乏整體性和一致性。

 

　　我們知道，但凡我們要實施績效管理，第一步就是要建立完善的目標(biāo)體系，績效是針對目標(biāo)而言的，沒有目標(biāo)績效就無從談起。

 

　　那么，我們企業(yè)的目標(biāo)管理做得如何呢？

 

　　我覺得，很多企業(yè)的目標(biāo)管理工作非常不扎實，目標(biāo)管理不成體系，甚至非常凌亂，想到哪里做到哪里。

 

　　基本上都是按照傳統(tǒng)的管理習(xí)慣，沿用企業(yè)以往的目標(biāo)，而且大多數(shù)目標(biāo)都是以銷售收入、成本、費用等財務(wù)結(jié)果類為主，所謂的定目標(biāo)，實際上就是拍腦袋定數(shù)字，在去年的基礎(chǔ)上提高一個百分比，就算是定目標(biāo)了。

 

　　第二，考核指標(biāo)分解走過場，流于形式

 

　　很多企業(yè)在定考核指標(biāo)的時候，通常都會由考核部門編制一些績效考核表的模板，有的企業(yè)叫“目標(biāo)責(zé)任書”，有的企業(yè)叫“業(yè)績合同”或者“績效合約”，總之，先是有一份格式化的考核表模板。

 

　　有了這份模板之后，考核部門會把相關(guān)的表格發(fā)給部門和上級領(lǐng)導(dǎo)，由部門和上級領(lǐng)導(dǎo)來填寫這些表格。
 

　　而部門的直接上級確定好這些內(nèi)容后，需要通過一個正式的“績效計劃會議”，把這些指標(biāo)和部門負責(zé)人溝通清楚，溝通的內(nèi)容包括：公司的戰(zhàn)略目標(biāo)是什么，分解到部門的目標(biāo)有哪些？部門今年重點的提升方向是什么？部門的考核指標(biāo)有哪些？分別的具體含義是什么？要達成什么程度？量化的目標(biāo)值是多少？定性的評定標(biāo)準有哪些？完成這些指標(biāo)的措施計劃是什么？等等。

 

　　這些內(nèi)容是分解指標(biāo)的基礎(chǔ)，也是上下級直接針對公司目標(biāo)分解落實的討論會。

 

　　從規(guī)范的角度，企業(yè)應(yīng)該這樣分解目標(biāo)，落實指標(biāo)。

 

　　那么，實際的情況怎么樣呢？

 

　　實際的情況是，在很多企業(yè)，考核部門把績效考核表模板發(fā)到具體被考核的部門負責(zé)人手里，由部門負責(zé)人填寫，填寫好之后交給上級審核。

 

　　那么，部門負責(zé)人一般怎么填呢？

 

　　部門負責(zé)人首先關(guān)注的是我能完成哪些指標(biāo)，我能做到哪些工作，我能做得什么程度，然后量力而行，把自己能控制的工作都填上去，而對于超出自己控制范圍之外的工作，則一概忽略不計。

 

　　好了，部門負責(zé)人填好了，下一環(huán)節(jié)就是直接上級審核了。

 

　　直接上級怎么審核？

 

　　負責(zé)任的直接上級會看看企業(yè)的整體目標(biāo)，看看部門的指標(biāo)是否支持企業(yè)的目標(biāo)，看看權(quán)重是否給的足夠；而工作很忙又對績效管理不太感冒的直接上級，基本上就大筆一揮，在考核表簽上字就算完事了。

 

　　這大概就是很多企業(yè)在績效考核指標(biāo)分解時的場景。

 

　　這還是部門層級的考核指標(biāo)，到了員工層級的考核指標(biāo)，就更加形式化了，部門內(nèi)部有一個文字功底不錯的人，把所有的人考核表都填了，經(jīng)理大致看一下就算是交差了。

 

　　第三，考核打分靠主觀，嚴者恒嚴，寬者永寬

 

　　談完目標(biāo)體系和指標(biāo)分解的問題，第三個方面的問題就和本案例的癥狀表現(xiàn)直接相關(guān)了，那就是在考核打分環(huán)節(jié)。

 

　　由于前面的基礎(chǔ)沒有做扎實，標(biāo)準不明確，缺乏挑戰(zhàn)性，造成最后部門負責(zé)人打分的時候，要么員工真的都完成了，因為指標(biāo)的標(biāo)準不高，都是日常工作，所以這種可能是大有存在的；要么就是部門負責(zé)人在打分的時候，根本不看標(biāo)準，也很少考慮員工具體的工作完成情況，只是為了完成考核部門的“任務(wù)”，在考核部門的催促下，按照自己個人的標(biāo)準給員工打分。

 

　　2.該如何解決，才能減少考核結(jié)果倒掛現(xiàn)象？

 

　　上面，我們從“目標(biāo)體系、指標(biāo)分解、考核打分”三個方面分析了案例中提到的考核結(jié)果倒掛現(xiàn)象的原因。

 

　　下面我們來談一談，該從哪幾個方面著手，來逐步減少和弱化考核結(jié)果倒掛現(xiàn)象？

 

　　首先，我們要明確一點，由于績效考核是一個非常系統(tǒng)、全面的工作，而且它和人的因素關(guān)系最為密切，因此我們不能完全解決考核結(jié)果倒掛的現(xiàn)象。

 

　　也就是說，我們不會去努力消除它，我們只能通過一些努力，最大程度地減少和弱化這種因素的影響，使它的負面影響減低到最小。

 

 

　　我們也來談三個方面。

 

　　（1）首先，從績效理念的統(tǒng)一著手，更新管理者對績效管理的認識，統(tǒng)一管理者的績效思想。

 

　　實際上，在企業(yè)推行績效管理的時候，在績效管理理念導(dǎo)入環(huán)節(jié)往往比較忽視，很多企業(yè)都是跨過績效理念的導(dǎo)入，直接引入KPI的概念，編了幾張考核表，寫了幾頁考核制度，就開始著手實施績效管理了。

 

　　這樣的做法，非常簡單高效，直接撈干貨，給管理者工具、方法，定指標(biāo)，定流程，定考核結(jié)果，定員工薪酬。

 

　　但是，我們也會發(fā)現(xiàn)，缺乏了績效理念的導(dǎo)入，人們對績效管理的認識通常都傾向于“扣分罰錢”，認為績效考核是企業(yè)監(jiān)督員工的工具，是做不好就扣分。

 

　　于是，對績效考核就產(chǎn)生了抵觸情緒，認為績效考核是一種額外的工作負擔(dān)，是在考核部門工作。

 

　　我們想想看，抱著這種心態(tài)參與績效管理，那我們的績效管理的價值是什么？

 

　　很顯然，這樣狀態(tài)下的績效管理的價值就是“扣分罰錢”，管理這么認為，老板也這么認為，員工更是如此，企業(yè)上下都卯足勁地玩著“貓捉老鼠”的游戲。

 

　　因此，我們在推行績效管理變革的時候，一定要把績效管理理念的導(dǎo)入放在首位，系統(tǒng)梳理績效管理的理念，做成課件和研討資料，給管理者和員工講授，組織大家討論，把大家的思想統(tǒng)一到績效管理的真實價值上來。

 

　　什么叫績效管理的真實價值？

 

　　所謂真實的價值，有兩層意思。

 

　　第一層意思是指績效管理不是一個單獨存在或橫空出世的東西，它是和企業(yè)的經(jīng)營管理緊密關(guān)聯(lián)的管理方法，是幫助企業(yè)落實戰(zhàn)略目標(biāo)和經(jīng)營目標(biāo)的持續(xù)的管理流程。

 

　　因此，績效管理的實施，就是企業(yè)的經(jīng)營管理目標(biāo)措施的落實，績效管理和企業(yè)的經(jīng)營是一體的。

 

　　第二層意思是指績效管理是管理者必須掌握的工具方法，作為一個管理者，要想帶領(lǐng)部門取得高績效，就必須懂得如何梳理目標(biāo)、如何分解指標(biāo)、如何幫助員工完成指標(biāo)。

 

　　從這個意義上講，績效管理是建立部門負責(zé)人和員工績效合作伙伴關(guān)系，幫助員工持續(xù)成長的工作流程。

 

　　當(dāng)然，在這兩層面之下，還有非常多的績效管理理念需要宣導(dǎo)，考核部門需要充分準備，編制完善的課件。

 

　　（2）其次，自上而下沿著目標(biāo)、舉措、指標(biāo)、目標(biāo)值、衡量標(biāo)準、權(quán)重的邏輯順序逐層建立目標(biāo)和指標(biāo)體系。

 

　　在前面分析問題時我們已經(jīng)談到了這個層面的內(nèi)容。

 

　　實際上，目標(biāo)和績效是緊密關(guān)聯(lián)的，沒有目標(biāo)，就不存在績效。

 

　　當(dāng)然，好的目標(biāo)帶來好的績效，不好的目標(biāo)帶來差的績效。

 

　　因此，我們在推行績效管理時，一定要從上到下，從企業(yè)整體層面到部門層面到員工層面，層層建立互為支撐的目標(biāo)體系，并以此為基礎(chǔ)，分解完成目標(biāo)的“措施”，根據(jù)措施確定“指標(biāo)”，根據(jù)指標(biāo)確定“目標(biāo)值”，進而確定權(quán)重和衡量標(biāo)準。

 

　　為保證這個過程得到有效的控制，在企業(yè)整體層面和部門層面的目標(biāo)和指標(biāo)，一定要由考核部門組織，全部中高層參與，通過目標(biāo)計劃會議的形式，對所有的目標(biāo)和指標(biāo)進行深度的討論確定。

 

　　很多大企業(yè)其實非常重視目標(biāo)管理的環(huán)節(jié)，通常都會拿出差不多一個季度的時間來梳理和確定年度的目標(biāo)和考核指標(biāo)。

 

　　實際上，這個時間花的是值得的，有了共同的目標(biāo)，人們的努力才更有價值。

 

　　對于部門內(nèi)部員工層面的指標(biāo)分解，考核部門一方面要提供考核模板，提供方法、工具的培訓(xùn)，另一方面根據(jù)需要參與幫助部門負責(zé)人確定，讓他們逐步掌握方法；同時，還要對各部門的考核指標(biāo)進行審核、備案，強化考核指標(biāo)的嚴肅性。

 

　　這是目標(biāo)指標(biāo)層面的一致性，非常值得花時間投入進去。

 

　　（3）再次，強化過程管理，大力營造績效導(dǎo)向的文化氛圍，提高管理者的績效領(lǐng)導(dǎo)力。

 

　　很多企業(yè)的績效考核之所以始終不能取得好的效果，有專業(yè)技術(shù)層面的原因，也有思想心態(tài)層面的原因。

 

　　而造成績效管理始終不能做好的更深層次的原因，我覺得有兩個方面，一個是績效導(dǎo)向文化氛圍的塑造，一個是管理者績效領(lǐng)導(dǎo)力的提升。

 

　　如果企業(yè)高層不重視績效導(dǎo)向的文化塑造，就會導(dǎo)致企業(yè)在引導(dǎo)管理者定目標(biāo)、分解目標(biāo)、檢查目標(biāo)和改進提升等方面存在嚴重缺陷，導(dǎo)致績效考核和企業(yè)經(jīng)營兩張皮。

 

　　企業(yè)高層不能從文化層面引導(dǎo)干部員工追求高績效，不能通過績效管理系統(tǒng)把優(yōu)秀的人才識別出來并給予合適的激勵，同樣也不能對業(yè)績低下的員工給予及時的懲戒，不但不能建立良好的績效導(dǎo)向文化氛圍，反而造成惡性循環(huán)。

 

　　另一方面，如果企業(yè)管理者績效領(lǐng)導(dǎo)力不能得到持續(xù)提升，不知道如何解讀公司戰(zhàn)略方向，不知道如何分解戰(zhàn)略目標(biāo)，不知道如何通過教練式的方式幫助員工提升，在考核打分和反饋面談方面也做得非常平庸，會進一步加劇惡性績效文化的循環(huán)。

 

　　而這兩方面的工作都需要考核部門進行規(guī)劃設(shè)計和推動。

 

　　因此，考核部門一方面要著力完善自身的專業(yè)知識，廣泛涉獵績效管理理念、文化以及管理者管理技能等方面的內(nèi)容；另一方面要強化自身的工作推動能力，強化和各個部門的溝通，提高問題解決的能力，在實施過程中遇到問題解決問題，把企業(yè)的績效管理導(dǎo)向于以“績效文化氛圍塑造和管理者績效領(lǐng)導(dǎo)力提升”為核心的持續(xù)的業(yè)務(wù)管理流程。

 

　　結(jié)束語：績效考核結(jié)果倒掛是一個管理現(xiàn)象，其背后的實質(zhì)是企業(yè)對績效管理操作的不規(guī)范，是績效管理理念的不統(tǒng)一，是績效管理過程控制的失效。