民企老總們往往只注重薪酬設計結果的公平，而忽視了對薪酬界定的程序公平的關注。在一些民企老總們看來，只要使員工得到的薪酬與他們的相對工作價值相當，或與他們對企業的貢獻相當，薪酬框架的設計與操作是黑箱操作還是白箱操作并不重要。因此在成長初始階段，相當一部分民企選擇了黑箱操作的薪酬框架。

 

在討論薪酬設計的問題時，企業較多考慮的是公平原則、補償性或利害相等原則、透明原則等，而對整個薪酬的界定缺乏理性的戰略思考。薪酬設計上的戰略導向原則，是將企業薪酬體系構建與企業發展戰略有機結合起來，使企業薪酬體系或薪酬計劃成為實現企業發展戰略的重要杠桿。該原則具有“天然”的動態性，這主要是由于企業的戰略管理本質上就是一種動態管理。許多民營企業對自己的發展戰略思考不多，更談不上思考以人力資源發展戰略去支撐企業發展戰略。

廣義的薪酬可分為內在薪酬與外在薪酬兩個部分。前者是人們從工作本身中得到的滿足，它一般無須企業耗費什么經濟資源。后者則是企業支付給員工的工資、獎金、津貼、福利等實質性東西，它需要企業在經濟資源方面付出相應的代價。

在相當多情況下，由于老總們對員工人格尊重不夠，甚至根本沒有注意到“內在薪酬”的存在，導致的后果是員工的內在薪酬為負數，員工對企業的滿意度極低，勞資關系緊張。

中國的“官本位”意識較為濃厚。此意識反映在企業員工相對價值的定位上，人們一般以管理“職業錨”或“官階”的大小判斷他們對企業貢獻的多寡。因此，企業內的管理崗位成為各級各類員工的生涯發展目標。單一的“官本位”或管理“職業錨”通道，必然會使企業高素質員工的生存與發展空間大受約束和限制，誘導企業頗具發展潛力的員工首先考慮將其全部精力傾心于職務的晉升上，從而使企業高素質員工的生存與發展空間大為“縮水”。

民營企業對員工薪酬計量方法陳舊用一句話來概括，就是大多數民營企業使用的是與績效考核無接口的薪等制方法。所謂薪等，就是指薪酬的等級，民營企業在其薪酬管理上，一般也根據員工所處的工作崗位、教育背景、工作經驗、工作年限等因素，把所有員工劃分為不同的等級，薪酬的計量就以此等級作為主要依據。但是相比之下，目前民營企業普遍缺乏與員工薪酬計量直接相關的績效考核，即使某些企業已經開始了這項工作，也往往成為“走過場”。

在創業成功之后只要家族式企業能夠及時弱化家族式的封閉經營模式，實現投資多元化、社會化和管理專業化，在技術開發、市場開拓和管理創新等方面及時根據企業的發展作出合理調整，那么家族式企業就能夠在市場經濟中“長青長興”。

員工多通道生涯發展

民營企業不僅要為員工提供一份與其貢獻相稱的報酬，使其分享到自己所創造的財富，而且要充分了解員工的個人需求和職業發展意愿，為其提供適合其要求的職業攀升道路。民營企業中員工往往走的是單一生涯發展通道，特別對于專業技術人員的個人成長沒有很大的幫助作用。出于這樣的需要，雙/多階梯制度應運而生。這種制度提供兩條或多條平等的升遷階梯，除了傳統的管理通道外，另設幾條技術通道。

較為柔性的薪酬計量方法有：

薪點制：企業可以依下列因素確定每位員工的薪點：職務、職稱、學歷或學位、工作年限、特定崗位工作年限、特殊貢獻、管理幅度、管理半徑、地區差異、責任與強度等。

計時制和計件制：計時制和計件制這種較為傳統的薪酬計量方法，對于某些生產型民營企業來講頗為有效。

年薪制：這里的年薪制是以工作的年限作為主要依據的薪酬計量方法，也就是說員工的薪酬應該隨其在企業的服務年限或其某一工作崗位服務年限的增加而自動加薪。

分紅制：它可以分為以企業中的管理層或核心管理層為對象和以企業全體員工為對象的分紅制兩種。