目前中國城市化的進程中，普通打工族在工作地買房定居已經很困難了，最終還得回原籍定居。一些勞動密集型企業，尤其是全國布局的企業，工作的“外地人”并不在少數，工作地的變換存在必然性。同時，隨著中國人口老齡化的到來，勞動力人口在2013年達到歷史的高峰，2013 年也將成為一個轉折點，以后勞動力人口將逐年下降。這對于勞動密集型行業來講不是一個好消息，今后，各企業對人力資源的爭奪會更加激勵，引入更加開放和靈活的用工制度已經是勢在必行。

　　俗話說：“好馬不吃回頭草”，以馬寓人，說的是“另謀高就”的事情。國人基于對傳統的理解，一旦離開原來的單位，絕不回去，企業也沒有足夠包容的態度和相關機制。這一現象看上去簡單，卻有著很深的歷史和文化的根源。

　　分析一下，主要有兩點。首先，中國人愛面子，混一段時間又回去，是不是到外邊混不下去了?離職的時候風風光光甚至趾高氣揚，回來的時候悄無聲息、灰頭土臉，面對老同事，面子掛不住，情何以堪?這是吃“回頭草”的人面臨的壓力。所以，為了面子，絕不回頭。其次，“忠”在傳統文化里有很高的地位，主動請辭往往被認為不忠的表現，是“投機分子”、“墻頭草”。離職后再次回去，老東家怎么看?原來上級怎么看?還會被委以重任嗎?傳統文化對“不忠”是不能原諒的，很多公司對離職員工大門緊閉，使“吃回頭草不能”。

　　時過境遷，改革開放以后，宏觀環境發生了改變，如城市化進程、人口結構的變化，“好馬不吃回頭草”已經跟不上時代的變化。對于企業員工，必須引入 “經濟人”的概念，員工工作就是為了得到報酬，員工本性善惡參半，全靠公司的制度和文化的引導。公司建立開放、包容的回聘制度，上述“面子”和“忠誠度” 的問題自然也就得到了解決，掃清了優秀員工回歸公司的障礙。

　　為什么要這樣做?自然是對公司有好處。

　　第一，聚劃算。不是說網購，而是要分析企業的用工成本。一個員工，從招聘到任用，需要經過很多環節，比如招聘廣告的發布、現場招聘、筆試、面試、體驗、培訓、試用等等，這些環節都要發生費用，公司必須為這些環節支付成本。成本不光是金錢，還有時間、精力，在任何企業，錢、時間都是稀缺資源。而招聘公司任用過的員工，省去很多環節，可以有效地節省金錢、時間和精力。回聘能降低企業招聘與培訓成本。需要特別說明的是：優秀的員工是免費的，平庸、不合格的員工才是最貴的。美國人力資源協會的調查的結果，為公司創造價值的人只占三分之一。所以，要為優秀員工開綠燈，讓優秀員工回歸，是企業的福氣。

　　第二，增強員工的忠誠度和歸屬感。有人不禁要問，鼓勵離職的員工回歸，是不是默許員工輕易就跳槽?從實際工作來看，一個員工決定離職，原因往往比較充分，態度也比較堅決，并不因為個別條件改變而選擇留下來。所以，與其選擇把優秀員工拒之門外，還不如給雙方留下一個機會。回歸的員工，他們對公司的優缺點會有更加深刻的認識，同時會更加珍惜現有的工作。

　　上面說了回聘的好處，下一步就是如何理順回聘的機制問題了。先例舉幾個回聘機制比較完善的知名公司，有：摩托羅拉、通用電氣、IBM、英特爾、麥肯錫、環球資源等。蘋果公司改變世界的產品iPhone手機、iPad平板電腦，也是喬布斯大神回歸蘋果公司以后的杰作。好，先看看摩托羅拉、IBM的回聘機制。

　　摩托羅拉歡迎員工再回來工作，重視辭職員工的回歸。有一套非常科學完備的“回聘”制度。比如：3個月內被重新聘用，其以前的服務年限將累計計算;辭職前已經轉正的，將免除試用期。如果超過3個月才被重新聘用，試用期按照新員工執行。這樣的制度安排給了員工回歸的空間。

　　再看看IBM，他們促進離職的員工回歸的秘訣在于“離職人員名單”，也即離職人員人才庫。人力資源部會經常保持跟他們的溝通，給予在職員工一樣的關心，在這種文化下，很多優秀員工重新回到IBM效力。

　　這樣的例子還有很多，麥肯錫公司認為離職是“畢業”，Intel公司大門為前雇員敞開。總結一下，以上知名公司回聘制度采用的形式有不同，但本質精神是一樣的，開放、包容和進取。不是筆者刻意點題，而是除了這三個詞之外，實在找不到更加準確的詞來概括。這恐怕也是美國文化魅力所在。

　　回到企業的日常工作中來，要讓離開公司的優秀員工回歸，再次為公司效力，首先是企業文化的導向，再次是回聘制度的建立，這是先決條件。

　　企業建立開放的心態，重新回到公司工作是光榮的，公司要在制度上有明確的規定。需要指出，回聘員工的范圍限于公司的合格、優秀員工，不包括不適崗的、違反公司紀律的員工。

　　制度安排的核心，主要體現在形式和財務上，比如麥肯錫公司的校友錄就是一種形式，摩托羅拉工齡累計計算就是財務的安排。結合公司的實際，在形式上對于離職的優秀員工，可以安排歡送會，有員工歸隊，要安排歡迎儀式，而且部門或者更高階的領導要參加。公司安排一定的回聘專用費用。員工工齡采取和摩托羅拉相仿的累計制度。

　　制度的安排還體現在公司文化上。公司應該建立在規則、流程之上，推行“生人文化”而不是以人際關系為主的“熟人文化”。這一點尤為重要，假如公司里以熟人文化主導，甚至非正式團體泛濫，就不可能建立成熟的回聘制度。試想，連草都沒有，怎么回頭?再好的馬也回不來。

　　現在一些全國布局的企業，組織構架一般都比較完善，制定出好的回聘制度不是什么大問題，問題在于制度的推行和效果。任何制度的推行，都需要領導人積極參與，需要“一把手工程”，自上而下，層層落實。