《海底撈你學不會》一書問世已久，我卻未曾關注。這次在公司推薦后，我仔細閱讀，心里甚是震撼；為此我專門借用唐駿先生談職場的主題“管理=感動+被感動”作為我本書讀書心得的標題，其原因就是我被海底撈感動了，被張勇感動了。

 

　　唐駿說：在中國的做管理，需要讓員工感受到做領導的關愛，最好是讓他們有點“感動”，一旦員工被你“感動”了，那時表現出的對企業的熱愛才是真正的“文化”。但海底撈不僅僅是感動了員工，而且通過員工感動了顧客，贏得了市場。我在我的感動中認為，張勇是一位人力資源管理大師，能夠把一群在很多人眼中普通的“農民工”打造成全中國學習和挖掘的人才，不得不使我在海底撈的感動中思考一下目前大多數企業中人力資源管理的狀況，為此，我從海底撈談一談我對企業人力資源管理的感觸。

 

　　企業人力資源管理的意義究竟何在

 

　　隨著科學管理的不斷深化，越來越多的企業已經重視起公司的人力資源管理工作，越來越多的老板也意識到企業的發展靠的還是人們的努力付出，否則，企業經營一切都是空談。伴隨著人才的競爭，市場上涌現出大量的獵頭顧問公司。很多企業為了圖省心，依靠獵頭挖人才。只是這種方式，海底撈的楊小麗給了他的對手狠狠一“巴掌”。因為對手不知道，張勇是如何讓楊小麗被感動的，楊小麗已經把海底撈當成家，也把海底撈當成了自己的“孩子”。

 

　　現在很多企業都知道人力資源的重要性，但卻不想費心費神，因為人力資源工作本身就是一個與人打交道的活。為了圖省心，走捷徑利用獵頭的方式在市場上搜羅人才，但這種方式實際上不可取。就像自家的孩子不養，放到別人家養到十八歲后再來接，孩子根本不可能對父母有認同感，不可能存感恩之心。通過海底撈的案例反思一下，在國內像海底撈一樣真真切切、實實在在的去重視人的企業是屈指可數的。大部分的企業對人力資源管理工作的認知程度非常的淺薄，要么停留在在簡單的行政人事事務性工作上，要么就是依靠“空降兵”來整合企業的團隊。

 

　　我認為在中小企業來講，雖然有人力資源部，有人專門負責人力資源整合工作，但老板應該成為企業的CHO（首席人力資源官），負責建立暢通的溝通渠道和有效的激勵機制。因為中小企業的人力資源工作他人是替代不了的。

 

　　人力資源管理其中的一個作用就是將人作為個體的資源科學的合理使用，注重發揮不同特征群體的特別作用，這種發揮在海底撈可見一斑。前面提到海底撈的員工群體代表了農民工群體，但在張勇的帶領下，我們看到的不僅僅是一個個農民工，而是一個個有著高效執行力的團隊。在平均學歷僅為初中生的團隊里，最后打造出了一批批“三無產品”的管理人員。這是在其他企業里很少出現的。就算有也只是個案。我想這就是人力資源管理發揮到了極至作用下的結果。之所以產生了這樣的結果，不是因為海底撈就是一個傳奇，而是他一定做了什么與眾不同的好的方式方法，才會產會與眾不同的好的結果。這也就是我們要從海底撈學習的獨特的管理方式。這，并不是讓我們去套用海底撈的方法，而是管理者應該具備海底撈“以人為本”的管理思維。

 

　　一、找到適合你企業的人，并想有效的方法留住這些人

 

　　很多企業都說企業的發展走到了人才的瓶頸，優秀的人才留不住，而大多數留下來的人都是破格使用，根本不能滿足現有崗位的能力需求，陷入了人才的困境中。那我們來看一看海底撈吧。很多人都說海底撈是一家好企業，但并不是說海底撈的員工流失率就很低，恰恰相反，海底撈作為服務性的餐飲行業，員工流失率和其他同行相比并不低。但是人員的流失卻并沒有制約海底撈的快速發展。這又是為什么？

 

　　其實海底撈離職的員工大部分都是在試用期內受不了海底撈的基本用人要求而自己離職的。有的是因為吃不了苦，有的是因為受不了氣，等等。而吃苦耐勞，恰恰是海底撈員工最應該具備的基本素質，不具備這些素質是會被海底撈淘汰的。而留下來的人，都是適合海底撈的人。針對這些人，海底撈從想了很多的辦法如何把這些適合的人留了下來。我們可以看到這些人留下來創造的業績，我們可以感受到這群人背后的源動力。

 

　　由此可見，有些企業擔心新入職員工流失率過高其實是不必要的，在選人環節不可能達到100%準確的前提下，在非企業管理因素造成負責效果的情況下，適當的淘汰對企業反而是一件好事。還曾記得我國之前高校的模式是“嚴進嚴出”，在這種模式下我國的人才質量都非常之高。這種“嚴進嚴出”的管理模式同樣適用于企業人才的選拔和培養，只有快速準確的淘汰那些不適合的，才更有精力有效的對留下來的人進行培養，提升他們對企業的歸屬感和發揮他們的作用。這種模式，海底撈是這做的，也做到了。

 

　　二、企業如何留人，什么樣的激勵方式更有效更長久

 

　　企業的歸屬感是員工長期留在企業的一個關鍵因素，企業留不留人，就看企業有沒有好的各方面另到員工認為企業就是家，企業是他生活工作不可或缺的一部分。海底撈他做到了，他使他的員工感受到了家的溫暖。

 

　　讓員工有幸福感，只有感覺幸福的員工才能長期視企業為家。那人在什么樣的情況下才會覺得幸福呢。有的人說要有錢，有的人說要得到別人的尊重，有的說要得到身邊人的認可和關懷，有的人說只有實現了自我價值才感覺到真正的幸福。用馬斯洛的五個需求層次理論基本上可以說明，企業關注到員工的不同時期的不同層次需求，員工才會有幸福感，才會對企業有真正的歸屬感。

 

　　海底撈的員工工資水平不一定是行業最高的，但做的活和要求的標準卻是同行為最累最嚴格的，但員工們卻愿意和選擇留下，是因為在滿足了員工基本的物質需求后，海底撈更重視對員工細致周到的人文關懷；他提供了良好的住宿條件、在細微關懷的宿舍阿姨照顧他們的生活、同事之間彼此的關心、公司領導的經常家訪、生病后同事或領導的深厚關切、工作過程中上司的經常指導和及時溝通等等這些，都是海底撈培養員工幸福感的特殊人情管理模式。

 

　　在如今越來越重視流程制度管理的今天，人情化管理已經退居歷史舞臺，但從海底撈的管理當中我們至少知道，人情管理不能否認，更不能拼棄，否則企業永遠只有控制力而無凝聚力。

 

　　通過《海底撈你學不會》我們發現領導的個人魅力以及管理者的以身作則，榜樣作用也是員工愿意長期留下來一個重要因素。正如有專門機構做過員工離職原因調查研究發現，其中有一大部分員工離職是因為直接上級原因而離職。

 

　　而在海底撈，店長、小區、大區經理都是從普通的服務員晉升而來的，他們之前就是很好的各個崗位員工的典范，是一步一個腳印踏實地做到管理者的，他們令下屬信服，令下屬敬佩，同時他們對下屬崗位的工作內容和流程非常的熟悉，更能理解下屬崗位工作的艱苦，能夠給下屬正確的工作指導和幫助。海底撈通過這些表現優異的管理者打造出了企業內部樹立標桿人物的獨特企業文化。

 

　　公平晉升、充分信任、公開授權是海底撈留人的第二個重要機制。如果說前面所說的只是滿足了員工基本的安全與被尊重的需求，那么海底撈的公平晉升、充分信任是給了員工高層次的需求關注。尤其是海底撈特有的授權機制，打破了很多企業領導緊握手中權力不放，不信任員工的障礙。我們可以看到，正是海底撈給了員工充分信任，使得工作更加順暢，效率得到明顯提高。

 

　　我們經常會看到一些企業老板不肯授權，有的甚至連100元的費用報銷也必須親自過手。這種方式看似做到了成本控制，但同時讓下級的副總、部門經理也感到寒心，覺得上級對自己不信任，最后導致整個企業人浮于事，管理者不在管事，所有做決定的事情都要依賴上級才能完成。嚴重制約了管理層員工發揮主觀能動性以及工作積極性。

 

　　海底撈的人才培養幾乎沿用了最原始的師傅帶徒弟的人才培養模式，員工能看到學習的標桿，看到自己要努力的方向，晉升的平臺是一目了然，非常清晰。我們試問，人只有在什么情況下才能成功？那就是知道自己目標是什么在哪里的情況下，所以，海底撈一直沿用的師傅帶徒弟的人才培養模式效果還是很明顯的。當然最初級的師傅帶徒弟人才培養模式隨著企業規模的壯大也會出現一些弊端，但至少，這是一種有效的最簡單方式。當然，隨著海底撈的發展壯大，他們也發現自己的一些不足，引進一些適合的人才培養考核機制來彌補師傅帶徒弟的不足。

 

　　不管怎樣，海底撈的留人育人模式，是人力資源管理方向的最大創新。也難怪張勇自己都認為海底撈的所有做法他人都可復制，只有海底撈的人是沒法復制的，這是海底撈的核心競爭力。

 

　　三、“績效考核是把鋤頭”

 

　　《海底撈你學不會》里有這樣一句話令人印象深刻：“績效評估工具就是鋤頭，懂行的管理者拿到手里就能鏟草，不懂行的拿到手鏟的就是苗，張勇的心病是培養人。他要的人，不僅能用鋤頭，而且還要能分清苗和草”。這一句話很有哲理，他是提醒管理者不要把事情本末倒置，不能實現目的的任何方式都應該摒棄，那些只為找方法而找的方法解決不了最根本問題，就不應該堅持。所以張勇在海底撈的考核指標里沒有加入利潤和收入的考核，所以海底撈把過程管理看得比結果更加重要。而現在大部分企業看的都是結果，以業績為導向。這是海底撈與眾不同的管理模式。那么，究竟過程考核和結果考核哪個更有效？思來想去，終于明白還是哪個是本哪個是末的問題。好的過程產生好的結果，要想有好的結果，就必須抓整個過程，單單只重視結果，而不注重過程管理，必然產生不出好的結果。這么簡單的道理，被很多聰明人一折騰最后就變成本末倒置了！這就叫所謂的聰明反被聰明誤。所以海底撈的張勇把問題看得很簡單，也做得很到位。

 

　　也或許根本沒有真正理解績效考核的作用。只是盲目的相信與績效考核工具的效果，見到別人是上了績效而改變了人的態度，卻未曾了解績效背后的那些故事。

 

　　為圖省心，將所有的籌碼押在績效考核工具上，完全依靠一個工具去解決企業人的問題，有點癡人做夢，天方夜譚的味道。因此，如果企業重視績效考核管理，更實施了一套套的績效考核制度和方法，但是卻沒有落到實處產生效果時，請好好反思一下這是為什么？因為沒有像海底撈一樣把最基礎的工作做到位，必將會導致制度執行不到位。企業最根本的人的問題沒有解決，能指望這些人能很好的理解和執行這些績效考核制度嗎？所以績效管理從一開始就是從最簡單的對人的管理開始，以人為本，本做好了，末（目的）才能有望達到。

 

　　四、流程制度管理和人情管理如何平衡

 

　　從海底撈的績效管理可以引申出來一個疑問：流程制度的弊端在哪里？我們形成的固定思維是企業必須要有流程制度的管理規范。而海底撈一開始卻并沒有流程制度。一個企業剛開始并不是所有流程制度全具備，就算具備，也是照搬或憑理論建立起來的，通不過實踐的檢驗。“不在過程中生存，就在過程中死亡”，真正有效的流程和制度絕不可能事先設計好，必須是邊干，邊摸索出來的。流程和制度本身不難，而是人與流程和制度的匹配難，也就是執行難。人都是自然的人，沒有有效的監管，流程和制度就會流于形式。這是必然的。可是過度的監管，不僅使人感到不自在，而且很有可能把人變成了機器。正如海底撈這樣闡述流程和制度的弊端，（1）把每個客人的需求都假設成一樣的；（2）把每個員工都假設為偷懶和沒有頭腦的。流程制度是定數，人是變數，那么企業就要在流程制度和人的管理中找到一個平衡，即首先這些流程制度是經得起實踐推敲且被企業人所接受的，同時要有合適的監管組織對流程制度的執行落地進行必要的檢查監督。變數難管理，所以管理的重點還是放在人的身上，流程制度本身只是一個標的物，一個參照標準，人才是重點。

 

　　標準、制約、責任這些都是企業為的控制力系統，然而，一味重視強化企業的控制力，忽視企業凝聚力的同步建設，只會控制不凝。給企業的持續發展埋下諸多隱患。企業在抓控制力的同時，要同時注重企業凝聚力的管理，信任員工、尊重員工，善待員工……，以心交心，將心比心，而非站在自己的利益立場來看問題。玩員工，算計員工必然會導致員工玩老板。希望那些還在抱著唯利是圖、賺錢不放的老板，請學學張勇。請那些還在把管理當作玩政治、擺弄權術之道的管理人員，請看看楊小麗、袁華強等人。請真誠、友善地對待你的員工、你的下屬，打造出向心力強的凝聚力，讓員工自愿受約束、受控制，而非一控制就散，一控就走。

 

　　從海底撈得到的企業人力資源管理啟發，簡單而深刻。世上萬事萬物都是從簡單到繁復再從繁復回歸簡單的過程，透過現象看本質，就能抓住事情的重點。也許，正是因為張勇是一個簡單的人，所以才造就了非同尋常的海底撈，才成就了海底撈獨特的企業文化和海底撈特別的成就。