我在一家公司擔(dān)任人事行政經(jīng)理，下屬三人，其中一位人力資源專員情商、人際關(guān)系處理能力較強(qiáng)，與公司上下打成一片。

最近，在我與上級(jí)談到人才梯隊(duì)建設(shè)時(shí)，上級(jí)建議我把這位專員提到人力主管，進(jìn)行著重培養(yǎng)。但我內(nèi)心有所顧慮，主要的原因是在日常觀察中，發(fā)現(xiàn)這位員工的好人緣是靠給別人開綠燈換來的。人資部雖然不用像質(zhì)量管控部門那樣嚴(yán)謹(jǐn)，但其中畢竟涉及到規(guī)章制度、薪資福利等。如果將她提為主管，會(huì)不會(huì)從表面看是正確的提拔，但實(shí)質(zhì)上卻不利于企業(yè)的發(fā)展。

是我過于較真，還是八面玲瓏才更符合社會(huì)現(xiàn)實(shí)？到底需要什么樣的人，才能發(fā)揮人資應(yīng)有的價(jià)值？

人力資源作為非直接業(yè)績(jī)產(chǎn)出部門，如何才能更好的發(fā)揮自身的價(jià)值，得到業(yè)務(wù)部門的認(rèn)同？一直是很多人力資源者思考的一個(gè)主題。怎么找到答案呢？可能得從人力資源經(jīng)理的崗位勝任力模型分析開始。

優(yōu)秀的人力資源經(jīng)理應(yīng)具備什么樣的勝任力模型呢？

首先，人力資源經(jīng)理最主要工作之一是提煉與推行企業(yè)文化，而企業(yè)文化在員工心中的感知是鋼性還是柔性，更多的體現(xiàn)在人力資源經(jīng)理對(duì)制度的執(zhí)行與宣傳過程，或者說更主要體現(xiàn)在人力資源經(jīng)理的處事方式是柔還是鋼。

按現(xiàn)在人力資源在企業(yè)的常見情況看，大家發(fā)現(xiàn)如果人力資源經(jīng)理在企業(yè)執(zhí)行的過程中過于鋼性，其在公司進(jìn)行制度的推行難度會(huì)增加、工作的配合度會(huì)相對(duì)比較弱。綜合分析，人力資源在企業(yè)里有一定地位時(shí)，一般“似水”，順勢(shì)而為的多。在無形之中傳遞了自己的專業(yè)、影響了他人，達(dá)到管理的目的。

這樣的行為方式主要體現(xiàn)出來的勝任力模型可能是：服務(wù)意識(shí)、持續(xù)共贏。

其次，人力資源工作中占比量比較大的工作之一是招聘。如何才能提升招聘的合格率？充分撐握崗位的需求細(xì)節(jié)，工作量、考核要求（業(yè)績(jī)產(chǎn)出），僅這此工作也是用人部門的負(fù)責(zé)人比人力資源經(jīng)理更清楚。當(dāng)然，人力資源都充分把握了這些就能提升招聘效果嗎？答案是否定的。

員工好比是種子，團(tuán)隊(duì)的氣氛則是空氣與土壤。空氣與土壤誰決定呢？雖然企業(yè)文化有一定的主導(dǎo)作用，“縣官不如現(xiàn)管”的古諺似乎提示了大家，直接上司才有真正影響、決定作用。如果人力資源不能充分地了解和把握各用人部門的負(fù)責(zé)人的特性，那么對(duì)于招聘的難度是不是會(huì)無形地增長(zhǎng)呢？

從團(tuán)隊(duì)配合、人性分析的角度，人力資源的勝任力模型可能是：洞察力、影響力、分析能力。

再次，作為管理者都必需有培訓(xùn)下屬的崗位要求，而作為人力資源經(jīng)理更是如此。人力資源的使命之一是培養(yǎng)人才、用好人才。在培訓(xùn)人才與用好人才方便，人力資源經(jīng)理不應(yīng)對(duì)下屬有任何的顧慮。

回到案例本身，“一位人力資源專員情商、人際關(guān)系處理能力較強(qiáng)，與公司上下打成一片”從這一點(diǎn)不說，這位專員能得到各公司上下的認(rèn)同，對(duì)于人力資源部的工作來說是非常的價(jià)值意義了。如果人力資源部沒有一位同事能與業(yè)務(wù)部門進(jìn)行深度友好的溝通，可能你的工作開展起來更難。

“主要的原因是在日常觀察中，發(fā)現(xiàn)這位員工的好人緣是靠給別人開綠燈換來的。”人力資源在執(zhí)行制度時(shí)，什么是彈性，什么是原則，要區(qū)分開來。如果這名專員無原則的放綠燈，這不正是說明了你的管理失控，對(duì)下屬?zèng)]有影響力與感染力嗎？如果人承認(rèn)自己在這方面的不足，那么需要快速的提升部門內(nèi)部的管理能力。只有將自己內(nèi)部管理好了，才能更好的協(xié)助業(yè)務(wù)部門的管理。

如果你不承認(rèn)或反思不到自身在管理方面的問題，那么可能就是你的性格比較緊慎，也存在著不放權(quán)不放心的可能。既然你觀察到了，什么沒有進(jìn)行及時(shí)的管理與干預(yù)？而是任其發(fā)展呢，你現(xiàn)在的顧慮，在深層次可能有一種擔(dān)心，他是不是會(huì)替代自己？

因此，從內(nèi)部管理與人才培養(yǎng)的角度，人力資源的勝任力模型：慧眼識(shí)人、感召力、管理力、復(fù)原力。