先讓他做一天富翁，然后再把他變成一文不名的窮光蛋。

 

　　定薪酬也是這樣，比方說，對于想要的候選人，在他原來月薪1萬元的基礎上開出2倍的薪水，讓他無法拒絕。等到把他挖過來以后，發覺此人能力根本配不上這個價錢，于是趕緊把他炒掉。

 

　　然后此人再重新找工作，月薪2萬以下的直接不看，很長時間處于失業狀態，他感到繼續硬撐下去不是個辦法，最后勉強接受了一個月薪1.2萬（即便比以前薪水漲了20%）的工作，卻干的一點都不開心，時刻都想著再跳。

 

　　胃口一旦撐大了，就很難再縮回去。

 

　　當然也不全是這種情況，還得看具體是什么樣的人。

 

　　我手下曾有一哥們，IT技術玩的溜，更重要的是他不悶，很會溝通來事，與慣常中的IT悶騷男形象不一樣，憑借這點優勢，他轉身跳槽到一家大機構，薪酬翻了兩倍還多，后來一直升到COO，現在年薪快過百萬了。

 

　　他是不是一個異類呢？我不知道，但在他身上確實有一些特質。

 

　　那么，問題來了，原來月薪1萬，現在要2萬，先看合不合理？

 

　　生活在我們這個時代，大家普遍的心態是只能接受漲薪，不能接受降薪，也不能接受漲的少。可能大家忽略了一個事實：我們的薪資增長很大程度上是得益于經濟發展，每一份GDP里面都有我們的貢獻。那這究竟是不是個好事呢？目前還不好說，看看日本白領數十年都沒有漲薪，不知他們是怎么熬過來的。所以從這一點來看，還是得感謝我們生對了時代。

 

　　那么，實際問題就擺在你的面前，候選人月薪1萬，卻開價2萬，如果讓你去定薪酬，你會怎么定？

 

　　方法可能有很多，靠經驗和感覺來定，也不能說錯，但是并沒有系統化、科學化。如何科學定薪，我有三個好工具，只要掌握這三項工具，99%的定薪問題就能迎刃而解：

 

　　第一項工具：錨定

 

　　通常來說，每個公司都有一套薪酬系統，也就是什么職位、什么人才達到什么條件，例如學歷、經驗、技能等，都會有相對應的薪酬范圍--不固定死一個數，而是有上限和下限。這樣做的好處，就是在堅持原則的同時保持一定的靈活性，否則可能會因為兩三百塊錢的事卻錯過了一個人才，豈不可惜？

 

　　那么這樣做也會碰到一個新問題，就是在招聘同等崗位，候選人同等條件下，但要求的薪資不同（卻又在薪酬范圍內），而你都很想錄用，該怎么辦？

 

　　我猜你的通常策略就是先談，分別問兩個人過去的薪資是多少，然后取一個中間值，讓兩個人盡量一樣，如果一個同意，一個不同意，你可能會作出讓步，即在崗位薪酬范圍內，一個就高不就低，一個就低不就高。

 

　　那么，在這種情況下，那個就低不就高的，是不是吃虧了呢？是一種什么樣的認知在支配我們作出這樣的決定呢？

 

　　想理解這個問題，就得弄清楚什么是錨定。

 

　　指對某一主題不相關的信息對該人的信念及判斷產生影響，即心理污染的一個范疇。例如：人們在對某一事物進行估算（估計）時，常會由于外界原因錨定一個參考起點，并在此基礎上隨意的開始移動，直到找到他們想要的答案為止。這也是所謂的“錨定與調整”現象。

 

　　傳統經濟學有一個理論：價值決定價格，價格反應價值。但是對于現代社會和虛擬經濟而言，就有一定的局限性，有些現象難以用這個理論解釋。如果是價值決定價格，就不太好解釋房價為什么一直這么高居不下。如果你說房價只是暫時偏離了房子價值，最終會波動回來，恐怕一大部分人都不會相信。

 

　　還有，我們聽到某人拿著高薪，潛意識會告訴我們：這個人是不很真牛呢！？哪怕真實情況是反直覺的，此人拿高薪不是真牛，而是有關系背景，但在我們大腦里的第一反應仍然默認為此人很牛，自然帶上了一層光環，這就是光環效應。這也是為什么我們很多時候常常誤判的原因。想想看，是不是這個理？

 

　　那么在這里，就不得不提價格錨定作用這一現象。在招人的時候，這種現象其實十分普遍，卻很少為人所覺察。

 

　　假定同一崗位社招兩個人：張三和李四，二人學歷背景和經驗技能相當，他們的定薪理應相同，但是有一點不同的地方會影響到你：張三在上一家單位的月薪是5000元，李四的月薪是6000元，二人都提出來月薪不能低于目前薪水。這時，按照薪酬標準，這個崗位的薪水范圍也恰好在5000-6000元之間。關鍵是這兩個人都想錄用，怎么辦？最后的結果很可能是兩個人同時錄用，但起薪卻大不一樣。顯然，這個事情無法簡單的用價值決定價格的理論解釋。

 

　　一般來說，人不喜歡復雜的東西，因為這樣花費腦力，比方說，對兩個人甚至更多的人按照學歷劃分來定薪，是不是很簡單？其實也不簡單，嚴格來說，還要區分名牌、重點、雙一流、一本、二本，是否優勢學科、專業是否對口，是否統招、自考、成人函授，第一本科學歷……等等，這些因素都要考慮在內，這是要讓一個人抓狂的節奏，更別提什么背景、經驗、技能這些更復雜的因素了，怎么去比較？很難量化。怎么辦呢？

 

　　那就直接用價格。

 

　　價格是最直觀的反應，不管它合不合理（只是假定合理），能夠計量，這一點最重要。有了價格錨定，剩下的再去評估。

 

　　所以，我們定薪，總是問他過去拿多少錢，實際上是錨定他，這是一種方法，不能說這樣不對，但這樣做也存在很大的弊端，不說候選人提供的薪資是否真實（雖然可以自證但已經滯后），就是假定過去的薪酬是合理的，那也不能不能排除這種情況：有人過去薪資明顯低或者偏高。

 

　　所以，對上一家單位的薪資進行錨定還是不夠的，也要結合市場，根據市場來錨定，這樣的好處是能夠吸引到較為優秀的人才。

 

　　但是，純粹從市場角度考慮不從組織內部考慮，也會帶來一定的問題，一是薪酬成本負擔過重，二是內部公平性問題，尤其對于有貢獻的老員工來說，這會帶來明顯的不公平感，進而可能會引起內部動蕩和人員流失。

 

　　如果從內部薪酬水平來錨定，同樣也會帶來一定的困境，為了照顧內部人的情緒和公平性，可能會對優秀的人才失之交臂，很難招到我們所想要的人。

 

　　所以，在整個薪酬水平上，要與時俱進，每一年度都要進行相應調整，甚至要根據市場變化隨時進行局部調整。