今天，我演講的主題是《我們?nèi)绾蚊鎸Σ淮_定性》。在進(jìn)入主題之前，我想說，我在跟不同類別的朋友溝通時，溝通得最好、互相最能充分理解的是民營企業(yè)家。但是我也發(fā)現(xiàn)，不同的成功人士講出來的答案、做法是完全不相同的。這就存在著聽什么、怎么聽的問題。

這就像我們在上大學(xué)時，學(xué)的是兩樣?xùn)|西，可能在中國一般強(qiáng)調(diào)的是具體知識，但與他相伴的更重要的是學(xué)習(xí)的方法。

我們每個企業(yè)的具體情況、每個行業(yè)的邊界條件都是不一樣的，所以在“聽”的時候，有兩件事兒挺重要：第一，記住聯(lián)系自己。第二，客觀地看待自己。只有這樣才能解決我們各自面對的不確定性，才能創(chuàng)新，寫出我們自己的菜譜。

各位(企業(yè)家)沒有一個人心里是踏實的，因為我們確實面對著寬度越來越大、深度越來越深的不確定性。我感到有極大挑戰(zhàn)的就是科技的創(chuàng)新、商業(yè)模式的創(chuàng)新會對你和你的企業(yè)甚至整個行業(yè)進(jìn)行顛覆。所以怎么面對不確定性，應(yīng)該是我們每個人都必須深入思考的問題。

我的情況跟各位有點兒不一樣，我在考慮問題時，主要考慮兩點：第一，要堅決讓企業(yè)活下去;第二，把規(guī)模做大、利潤做好。

為什么一定要先強(qiáng)調(diào)活下去？這未必是所有企業(yè)的要求。有的企業(yè)想，我就是活不下去，大不了再重來，但是我堅決要創(chuàng)新。還有一種角度，對國家來講，希望企業(yè)不停地涌現(xiàn)創(chuàng)新，死了一波再接著上一波，整個國家就有了一種積極向上的動力。但是我還是要對我的員工、股東負(fù)責(zé)，我得先活下去。

不久后，聯(lián)想控股將在香港H股上市。我從聯(lián)想集團(tuán)(Lenovo)起家，現(xiàn)在的董事長和總裁是楊元慶。2000年，聯(lián)想控股成立，是(聯(lián)想)集團(tuán)之上的母公司，我是董事長。控股占Lenovo大概30%幾的股份，是最大的持有者。控股上市的業(yè)務(wù)包括戰(zhàn)略投資和財務(wù)投資。

上世紀(jì)90年代，是我們的第一個里程碑，當(dāng)時我們的愿景是“做一個長久的、有規(guī)模的、國際化的、高科技企業(yè)”。如今已經(jīng)實現(xiàn)。

之后，我們的新愿景是“以產(chǎn)業(yè)報國為己任，致力于成為一家值得信賴并受人尊重，在多個行業(yè)擁有領(lǐng)先企業(yè)、在世界范圍內(nèi)具有影響力的國際化投資控股公司”。聯(lián)想控股上市是實現(xiàn)這個愿景的一個里程碑，后面的路還很長。

下面我想講我們在用什么方法去面對不確定性。

2000年，我考慮把當(dāng)時的聯(lián)想集團(tuán)分拆成聯(lián)想集團(tuán)和神州數(shù)碼，然后在他們之上設(shè)立聯(lián)想控股母公司。為什么？1998年前后，我對未來的不確定性產(chǎn)生了很大的想法，在高科技領(lǐng)域，被科技創(chuàng)新和商業(yè)模式創(chuàng)新顛覆的可能性是非常大的。比如1984年，全球電腦第一名是IBM，排名在它后面的，除了HP，其他的全死了。在這種情況下，我覺得最安全的方法是不要把雞蛋放在一個籃子里。

而當(dāng)時最流行的商業(yè)模式都特別強(qiáng)調(diào)專一，王石也講過做減法等等。這時，我有機(jī)會受到GE的邀請，到他們的培訓(xùn)基地去學(xué)習(xí)，知道了GE是做多元化的公司。他們的多元化為什么能夠成功？因為老板非常強(qiáng)大。我覺得韋爾奇是那種“最強(qiáng)大腦”，在GE的多元化產(chǎn)業(yè)里，從金融到飛機(jī)發(fā)動機(jī)、醫(yī)療，他對每個行業(yè)都有深度了解，而且管得比較深，我是遠(yuǎn)遠(yuǎn)不行的。所以，他們的成功我們模仿不了，但是我覺得我一個人不行，但是很多人就可以。不同領(lǐng)域找出最好的人做，給他們最好的激勵方式和業(yè)務(wù)模式、產(chǎn)權(quán)機(jī)制，他們是能做到的。

后來，朱立南跟著我做了投資領(lǐng)域，先做了VC性質(zhì)的君聯(lián)資本;2003年，做了PE性質(zhì)的弘毅投資;后來又辦了天使投資性質(zhì)的聯(lián)想之星，把這個鏈條做全了。在2006年前后，我已經(jīng)開始決定控股，要從投資轉(zhuǎn)向“投資+實業(yè)”。于是我們就選擇到底哪個是我們要進(jìn)的領(lǐng)域，我們要去做哪個行業(yè)，這跟我們的愿景是相關(guān)的，即在多個行業(yè)里面擁有領(lǐng)先企業(yè)，這些都是經(jīng)過分析之后才發(fā)現(xiàn)的。

在做控股之前，我還做了一件很重要的事情——把公司的產(chǎn)權(quán)機(jī)制搞清楚。因為聯(lián)想集團(tuán)的時候，員工是有股份的，但是到聯(lián)想控股這兒，骨干層是沒有股份的。于是我們想辦法讓控股的管理層擁有股份，能夠成為公司的主人。最后就形成了今天的“雙輪驅(qū)動”模式，一邊是投資，一邊是實業(yè)。

“互聯(lián)網(wǎng)+”是被高估還是低估了？我認(rèn)為是大大地低估。今天的互聯(lián)網(wǎng)+，無非是解決了效率和人際關(guān)系的問題，并沒有把人工智能聯(lián)系到一起。未來將會以非常大斜率的拋物線往上拐，所以我們不得不密切地注視著各種動態(tài)變化，根據(jù)形勢考慮好邊界環(huán)境。

說這些是為了最后這句話——碗里的飯吃到嘴里，就趕緊做鍋里的飯。我們在2000年考慮分拆集團(tuán)，正是聯(lián)想電腦一路向上的時候，登上國內(nèi)第一，打敗國外廠家，應(yīng)該是很志得意滿的，但我們忙著去部署戰(zhàn)略，才蘊(yùn)藏著后面巨大的生機(jī)。

所以，我們什么時候轉(zhuǎn)變呢？恰恰是做得最好的時候。有人說國家的改革是逼出來的，但每個企業(yè)都是握在我們企業(yè)家手中的，我們應(yīng)該在最好的時候趕緊把碗里的飯吃到嘴里，趕快想怎么去布置鍋里的飯。