在網(wǎng)絡(luò)系統(tǒng)里，管理者、員工有能力通過系統(tǒng)開發(fā)績(jī)效計(jì)劃、目標(biāo)，然后進(jìn)行跟蹤過程，規(guī)劃過程包括幫助使用者建立SMART目標(biāo)（具體的、可測(cè)量的、可實(shí)現(xiàn)的、結(jié)果導(dǎo)向的、時(shí)間限制的，我有加了兩個(gè)即可評(píng)估的、可以反饋的）的在線“向?qū)?rdquo;（Wizard），然后允許員工可以將修改的目標(biāo)和行動(dòng)步驟進(jìn)行提交批準(zhǔn)；使用追蹤模型，在一個(gè)顯示屏上，經(jīng)理能看到每一個(gè)員工的目標(biāo)和行動(dòng)步驟，以360度評(píng)估的形式，評(píng)估方案包含了自我評(píng)估和綜合評(píng)估，在每一個(gè)目標(biāo)進(jìn)行評(píng)估一個(gè)員工的績(jī)效后，評(píng)估者將在好的和已完成的、表現(xiàn)退步和不令人滿意的、整體評(píng)價(jià)等三個(gè)方面給出綜合評(píng)價(jià)意見，為了確保安全，每一個(gè)使用者的賬號(hào)和密碼被要求唯一使用并且所有的資料獲得和保存記錄都在員工的歷史檔案里。

 

　　在培訓(xùn)班上，我常提出一些問題，希望能從學(xué)員那里得到更多反饋，做了一些記錄，就360度評(píng)估而言，有兩個(gè)觀點(diǎn)，一個(gè)說好，另一個(gè)講不好。

 

　　贊成的理由如下：

 

　　1、該系統(tǒng)更全面，是從多個(gè)角度收集信息；

 

　　2、信息的質(zhì)量比較好（反應(yīng)的質(zhì)量比質(zhì)量本身更重要）；

 

　　3、它通過強(qiáng)調(diào)內(nèi)部/外部客戶和團(tuán)隊(duì)，來補(bǔ)充TQM行動(dòng)計(jì)劃；

 

　　4、它能夠減少偏見，因?yàn)榉答亖碜杂诟�多的人，而不是一個(gè)人；

 

　　5、來自同事和其他人的反饋能增加員工的自我發(fā)展。

 

　　反對(duì)的理由如下：

 

　　1、在收集所有反應(yīng)時(shí)，系統(tǒng)太復(fù)雜；

 

　　2、當(dāng)員工感到被評(píng)估者“聯(lián)合對(duì)抗”時(shí)，所有的反饋都令人感到生畏；

 

　　3、可能存在一些相互矛盾的觀點(diǎn)，盡管這些觀點(diǎn)來自不同的評(píng)估者；

 

　　4、這個(gè)系統(tǒng)需要認(rèn)真培訓(xùn)才能有效實(shí)施；

 

　　5、員工有可能串通一氣或當(dāng)作一個(gè)游戲，給出彼此無效的評(píng)估意見；

 

　　6、如果評(píng)估人是匿名的，評(píng)估人員可能是不負(fù)責(zé)任的。

 

　　雖然360度評(píng)估反饋能用于員工發(fā)展和管理目的，但大多數(shù)的公司開始僅僅用于專注員工發(fā)展方面，在員工評(píng)估中如果每個(gè)人都聯(lián)合起來評(píng)估員工，員工是很緊張的，如果一個(gè)公司僅僅把360度評(píng)估結(jié)果用于員工個(gè)人發(fā)展的反饋，對(duì)于這個(gè)評(píng)估過程，員工將會(huì)變得很習(xí)慣，并且愿意從不同方面獲得信息來評(píng)估自己。

 

　　360度評(píng)估的發(fā)源地是美國(guó)的英特爾公司，英特爾公司CEO安迪?格魯夫在其著作《高產(chǎn)出管理》（High output management）中寫到“在你公司的運(yùn)營(yíng)中績(jī)效是緊要的，績(jī)效審核（REVIEW）是絕對(duì)必要的。”（P164），他在書中明確提出，審核包含著兩個(gè)方面，即評(píng)估績(jī)效和傳遞評(píng)估結(jié)果，他也承認(rèn)，這兩件工作都是相當(dāng)困難的，在評(píng)估績(jī)效階段，他認(rèn)為如果我們不知道我們要什么就不可能得到它，績(jī)效有內(nèi)部測(cè)量和外部測(cè)量?jī)蓚�(gè)重要特征，要解決好“以長(zhǎng)期為導(dǎo)向”和“以短期為導(dǎo)向”之間的平衡，評(píng)估實(shí)際績(jī)效是非常重要的，而不是外在，真產(chǎn)出而不是好的表格。關(guān)于績(jī)效評(píng)估，在英特爾，會(huì)向所有的管理者發(fā)出一個(gè)信號(hào)，你必須像一個(gè)優(yōu)秀的經(jīng)理一樣“行動(dòng)”起來，你必須像一個(gè)優(yōu)秀經(jīng)理一樣說話和模仿，然而，你不需要像他一樣去評(píng)估績(jī)效；至于如何向員工傳遞績(jī)效評(píng)估結(jié)果，他也提出了3L，即Level, Listen, Leave.在績(jī)效傳遞過程中，他強(qiáng)調(diào)“溝通”，在溝通過程中你要始終記住，你對(duì)于你聽到的是滿意的而且是真正理解了，同時(shí)，他指出，作為管理者在進(jìn)行績(jī)效評(píng)估傳遞時(shí)，一定要理解績(jī)效審核是為你的下屬，是關(guān)于你的下屬績(jī)效。

 

　　在此文中，有必要介紹一下英特爾是如何推行360度評(píng)估系統(tǒng)的，是用什么方法確保360度評(píng)估系統(tǒng)達(dá)到了最高質(zhì)量和被INTEL人所廣為接受的。

 

　　1、確保匿名性

 

　　確保員工都不知道任何評(píng)估團(tuán)隊(duì)成員的評(píng)估意見（主管的評(píng)估對(duì)這條規(guī)則來說是例外）；

 

　　2、讓評(píng)估者負(fù)責(zé)任

 

　　員工的主管應(yīng)當(dāng)討論每一個(gè)評(píng)估團(tuán)隊(duì)成員意見，讓每一個(gè)成員知道他或她是否合適地使用了評(píng)估標(biāo)準(zhǔn)，他或她的評(píng)估意見是否可信，其他的評(píng)估者是如何評(píng)估該員工的。

 

　　3、防止把系統(tǒng)當(dāng)作游戲

 

　　有些人可能會(huì)通過給出太高或太低的評(píng)估去幫助或傷害員工，團(tuán)隊(duì)成員可能試圖通過同意給予彼此一致高等級(jí)而相互串通，主管應(yīng)當(dāng)對(duì)明顯無效的反饋進(jìn)行檢查、處理。

 

　　4、使用統(tǒng)計(jì)程序

 

　　使用權(quán)重平均或其它的量化方法去最終綜合，主管應(yīng)該小心使用主觀資料信息，因?yàn)檫@可能會(huì)破壞整個(gè)績(jī)效評(píng)估體系。

 

　　5、識(shí)別與量化的偏見

 

　　對(duì)與年齡、性別或其他因素相關(guān)的偏見或歧視的檢查。

 

　　基于360度評(píng)估系統(tǒng)在英特爾、迪斯尼、孟山都等美國(guó)公司的運(yùn)行經(jīng)驗(yàn)顯示：360度反饋對(duì)于績(jī)效評(píng)價(jià)來說是一種極有價(jià)值的方法，結(jié)合一些評(píng)估技術(shù)，它的成功依賴于管理者如何使用獲得的信息和員工是如何被公平對(duì)待。

 

　　那么問題來了，到底如何使用360度評(píng)估系統(tǒng)呢？通過系統(tǒng)研究，易得咨詢作以下建議，公司可從以下兩個(gè)建議中選其一。

 

　　1、把360度作為員工職業(yè)發(fā)展的工具

 

　　這個(gè)建議主要是幫助員工了解他們的優(yōu)勢(shì)和劣勢(shì)，從而更高效工作。當(dāng)使用得當(dāng)時(shí)，360度評(píng)估系統(tǒng)可以作為員工發(fā)展的工具，反饋過程讓人們有機(jī)會(huì)向同事提供匿名反饋，否則他們可能會(huì)感到不舒服。反饋的接受者能夠洞察別人對(duì)他們的看法，并有機(jī)會(huì)調(diào)整行為和發(fā)展技能，使他們能夠在工作中脫穎而出。

 

　　2、把360度作為員工績(jī)效評(píng)估的工具

 

　　使用一個(gè)360度的反饋系統(tǒng)進(jìn)行績(jī)效評(píng)估是一種常見的做法，但并不總是一個(gè)好建議。當(dāng)你使用360度評(píng)估來衡量績(jī)效時(shí)，很難正確地構(gòu)建一個(gè)360度反饋過程，從而營(yíng)造出一種信任的氛圍。此外，360度反饋關(guān)注的是行為和能力，而不是基本技能、工作需求和性能目標(biāo)。

 

　　還有一個(gè)問題必須要交代清楚，即360度評(píng)估系統(tǒng)要測(cè)量什么？不評(píng)估什么？

 

　　360度反饋調(diào)查要測(cè)量的是：1、員工的行為和能力；2、提供了其他人如何評(píng)估員工；3、強(qiáng)調(diào)了傾聽、計(jì)劃和目標(biāo)設(shè)定的技能；4、關(guān)注團(tuán)隊(duì)、性格和領(lǐng)導(dǎo)力等主觀的工作。

 

　　360度反饋調(diào)查不評(píng)估：1、不是一個(gè)測(cè)量員工績(jī)效目標(biāo)的好方法；2、不是決定一個(gè)員工是否與工作要求相符合的好方法；3、不關(guān)注基本技術(shù)和工作具體技能；4、不用于嚴(yán)格測(cè)量出勤、銷售報(bào)價(jià)等客觀的工作。

 

　　在最后，對(duì)于360度評(píng)估系統(tǒng)在中國(guó)企業(yè)的運(yùn)用需要多說幾句，我在工作過的企業(yè)和現(xiàn)正在提供咨詢服務(wù)的客戶群體中，有實(shí)踐過和體驗(yàn)過類似于該系統(tǒng)的做法，總是有一種“輪流做莊”、“互評(píng)變?yōu)榱撕�評(píng)”等令員工感到不能接受的現(xiàn)象，往往會(huì)給“錯(cuò)位”的做法自豪地貼上一個(gè)偉大標(biāo)簽“360度考評(píng)”，這確實(shí)是對(duì)“360度考評(píng)”的曲解、誤解，必須要加以糾正。

 

　　若讀者閱讀了以上文字后，能對(duì)360度考評(píng)有一個(gè)正確理解并能結(jié)合公司實(shí)際加以運(yùn)用，無疑是對(duì)我最大的鞭策，謝謝！