大家都知道，績效考核的目的是通過對部門、員工某一工作周期內(nèi)的工作成果進(jìn)行評估，并通過各種激勵方法，促進(jìn)部門和員工工作業(yè)績的持續(xù)提升。但是由于企業(yè)部門設(shè)置復(fù)雜、面臨的企業(yè)內(nèi)外部環(huán)境變化等原因，加之考評的主體不同，致使員工考核結(jié)果和實(shí)際情況有所偏差，這對員工的工作積極性有一定的影響，嚴(yán)重的還會導(dǎo)致企業(yè)運(yùn)營業(yè)績的下滑。
那么，對于不同部門間的績效考核，企業(yè)應(yīng)該如何衡量呢？
1.分部門進(jìn)行考核。由于職能部門和業(yè)務(wù)部門工作職責(zé)不一樣，天生就具有不可對等性，如果績效考核把所有部門都放在一起混為雜談進(jìn)行考核的話，顯然這個(gè)考核是沒有意義的。最好是分部門進(jìn)行考核，比如可以分成業(yè)務(wù)部門、業(yè)務(wù)支持部門等等。只有這樣收集的考核數(shù)據(jù)才具有一定的可比性，才能從他們的績效結(jié)果中找出規(guī)律體現(xiàn)價(jià)值。
2.定期修正考核標(biāo)準(zhǔn)。不管用什么績效考評方法，工作目標(biāo)都需要不斷的檢討和修正，以保證目標(biāo)的有效性。企業(yè)不可能做到完全的公平，但要盡可能往公平的中心上靠，只有這樣才不會讓考評者的主觀因素影響考核的整體效果。
3.要及時(shí)進(jìn)行溝通。對于統(tǒng)計(jì)上來的數(shù)據(jù)，管理者要對其中不合理或不正常的指標(biāo)進(jìn)行及時(shí)溝通并協(xié)調(diào)處理。考核過程中不可避免會涉及到各個(gè)部門主管的管理風(fēng)格，而評分中出現(xiàn)的高分和低分，或多或少都會有個(gè)人的主觀因素存在，只要不涉及原則性的問題，管理者可以不去干涉。但是，當(dāng)需要出面時(shí)，管理者還是應(yīng)該把握好分寸。
績效考核其實(shí)就是把績效目標(biāo)分解，形成季度或月度考核計(jì)劃進(jìn)行考核。由于不同部門間的職責(zé)不同，考核指標(biāo)也不盡相同，所以，管理者在實(shí)施績效考核的過程中，要根據(jù)不同的部門設(shè)定適合該部門的考核指標(biāo)。
那么，對于不同部門間的績效考核，企業(yè)應(yīng)該如何衡量呢？
1.分部門進(jìn)行考核。由于職能部門和業(yè)務(wù)部門工作職責(zé)不一樣，天生就具有不可對等性，如果績效考核把所有部門都放在一起混為雜談進(jìn)行考核的話，顯然這個(gè)考核是沒有意義的。最好是分部門進(jìn)行考核，比如可以分成業(yè)務(wù)部門、業(yè)務(wù)支持部門等等。只有這樣收集的考核數(shù)據(jù)才具有一定的可比性，才能從他們的績效結(jié)果中找出規(guī)律體現(xiàn)價(jià)值。
2.定期修正考核標(biāo)準(zhǔn)。不管用什么績效考評方法，工作目標(biāo)都需要不斷的檢討和修正，以保證目標(biāo)的有效性。企業(yè)不可能做到完全的公平，但要盡可能往公平的中心上靠，只有這樣才不會讓考評者的主觀因素影響考核的整體效果。
3.要及時(shí)進(jìn)行溝通。對于統(tǒng)計(jì)上來的數(shù)據(jù)，管理者要對其中不合理或不正常的指標(biāo)進(jìn)行及時(shí)溝通并協(xié)調(diào)處理。考核過程中不可避免會涉及到各個(gè)部門主管的管理風(fēng)格，而評分中出現(xiàn)的高分和低分，或多或少都會有個(gè)人的主觀因素存在，只要不涉及原則性的問題，管理者可以不去干涉。但是，當(dāng)需要出面時(shí)，管理者還是應(yīng)該把握好分寸。
績效考核其實(shí)就是把績效目標(biāo)分解，形成季度或月度考核計(jì)劃進(jìn)行考核。由于不同部門間的職責(zé)不同，考核指標(biāo)也不盡相同，所以，管理者在實(shí)施績效考核的過程中，要根據(jù)不同的部門設(shè)定適合該部門的考核指標(biāo)。
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