這兩天一直在思考如何回答一個(gè)問題：KPI還是OKR？解惑緣起于互聯(lián)網(wǎng)名人金錯(cuò)刀寫的一篇熱文，大致意思就是說他發(fā)現(xiàn)了一個(gè)互聯(lián)網(wǎng)企業(yè)的管理神器-OKR。再聯(lián)想到網(wǎng)上熱傳的另一篇文章—績(jī)效主義害了索尼，貌似很多人都緊接著得出這樣的結(jié)論：該是用OKR來取代KPI了？互聯(lián)網(wǎng)企業(yè)應(yīng)該擁抱OKR？傳統(tǒng)企業(yè)應(yīng)該拋棄KPI？
其實(shí)，如果你具備抽象思維能力，并且愿意潛心下來了解各自的內(nèi)容，就不難發(fā)現(xiàn)KPI和OKR其實(shí)是一回事。它們的根本思想就是一條：將數(shù)字化的戰(zhàn)略分解，KPI無非提的是分解成關(guān)鍵指標(biāo)，而OKR則指的是分解成關(guān)鍵結(jié)果，各自的分解成果最終都應(yīng)該用數(shù)字表達(dá)。
這兩篇熱文都抓到了兩家典型企業(yè)的管理特點(diǎn)，但又在對(duì)兩家企業(yè)的成敗歸因時(shí)沒有直指要害。Google的成功真的是因?yàn)镺KR嗎？索尼的敗退真的是因?yàn)镵PI嗎？顯然都不是，兩家企業(yè)的成敗都源自于戰(zhàn)略，OKR只是能更好服務(wù)于Google內(nèi)部的這些天才工程師，而KPI也只是不幸被索尼日益陳舊的技術(shù)官僚所利用。
很多為了詬病KPI的專業(yè)人員都喜歡舉的一個(gè)互聯(lián)網(wǎng)企業(yè)案例：一家互聯(lián)網(wǎng)公司希望用戶喜歡他們的產(chǎn)品，KPI制定者就以“頁面瀏覽量”來衡量“喜歡”。當(dāng)工程師只是以消極的打工仔心態(tài)來完成這個(gè)KPI，自然就會(huì)技術(shù)處理成“把用戶原本可以在一個(gè)頁面上完成的事情分到幾個(gè)頁面上完成”。現(xiàn)在這么分析的話，我們都能遇見到結(jié)果是“工程師承接的KPI達(dá)成了，用戶卻更討厭這個(gè)產(chǎn)品了”。
這個(gè)案例恰恰證明了，不是KPI本身有問題，而是KPI制定者出現(xiàn)了問題。如果把這個(gè)KPI制定者放到OKR語境之下，他一樣會(huì)把“頁面瀏覽量”設(shè)定為關(guān)鍵成果而最終讓這家互聯(lián)網(wǎng)企業(yè)的用戶感到厭惡。
最終，無論哪種類型的企業(yè)，當(dāng)需要設(shè)計(jì)適合的績(jī)效考核系統(tǒng)時(shí)，選擇哪種語境是次要的，更重要的是非常嚴(yán)謹(jǐn)?shù)卮蚰?ldquo;將戰(zhàn)略進(jìn)行分解”的這個(gè)過程。無論是從業(yè)務(wù)戰(zhàn)略分解到運(yùn)營(yíng)和操作層面，還是從年度戰(zhàn)略分解到季度和月度目標(biāo)，或者用我們?cè)诰媪鞲瘳數(shù)恼Z境中給管理者提供的思考緯度-價(jià)值杠桿來進(jìn)行分解，任何分解的源頭在于企業(yè)的戰(zhàn)略，這需要所有參與管理的人都建立的一項(xiàng)重要的結(jié)構(gòu)性思維。KPI的淪落很多時(shí)候都在于操刀績(jī)效考核系統(tǒng)的人力資源管理部門忽略了這個(gè)源頭：業(yè)務(wù)戰(zhàn)略。 
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