山東省某煙草專賣局主要負責專賣執法、卷煙經營等工作，公司現有資產總量2.9億元，占地8萬平方米，建筑面積3.6萬平方米，現有職工近2000人。近年來，公司發展迅速，營業額逐年上升，逐漸由增長型企業轉變為成長型企業。企業的快速發展給企業的管理水平帶來了新的要求，而績效管理作為構建企業核心競爭力、促進企業由增長型向成長型轉變的有力管理工具，也得到公司決策層的高度重視。在實際管理過程中，該公司對績效管理體系的搭建進行了積極的探索，經過數十年的努力，該公司的績效管理體系取得了一定的成效，已經建立了相對較為完善的基層業務單位績效管理體系。但是，對公司下屬十幾個職能部門（包括辦公室、人事部、綜合計劃處、信息中心等）的績效考核仍存在一定問題，各部門的考核成績基本無差異，“大鍋飯”現象嚴重，也有部分員工抱怨考核不公平。

 

　　究竟現行的績效管理體系出了哪些問題，又該如何對職能部門進行公平、公正的考核成了該公司管理者和人力資源管理部門的難題，為了解決這一難題，特邀人力資源專家—華恒智信顧問專家團隊進駐企業，幫助企業解決績效管理體系的問題，有效提升企業組織績效。

 

　　【現狀問題】

 

　　公司領導層對績效管理體系的搭建非常重視，且為了保障績效考核的公平性，該公司成立了考核小組，考核小組成員主要由各部門員工兼職。該公司現行的績效考核指標體系是由各部門基于自身工作職責進行梳理的，其考核標準不明確，更多的是定性描述，其中，對于下屬十幾個職能部門的績效考核主要以考核人員打分為主。

 

　　近年來，在領導的大力支持下，該公司的績效考核開展的如火如荼，但是，公司領導發現雖然十幾個部門的工作量、工作質量有明顯差異，但各部門的績效考核得分卻一直以來相差無幾。這也難怪，由于是國有企業，考核者與被考核者常年在一起工作，礙于面子或人際關系，當然不會輕易給被考核者扣分。面對每次提交上來的幾乎沒有任何差異的績效考核成績單，公司領導大為惱火，于是明確要求嚴格執行績效考核標準，各部門的考核成績必須有所差異，結果“上有政策，下有對策”，各職能部門的考核出現“輪流坐莊”的現象，即考核小組與被考核部門商定每個考核期內各部門考核得分的排名情況，各部門輪流得分最高或最低。幾個月過去了，各職能部門正暗自得意的時候，領導又發現了績效考核得分的“馬腳”。在領導的再次嚴格要求下，考核小組不得不嚴格按照績效考核指標對各部門進行打分，其結果反而更差強人意，工作任務繁重、經常加班的部門，往往是扣分最多的部門，而工作清閑的部門，反而得分最高，真可謂“洗的碗越多、打的碗越多”，引起員工的強烈不滿。

 

　　績效管理幾乎被奉為當代企業管理的“圣杯”，其作用在于調動員工的工作積極性，提高組織績效，促進企業戰略發展目標的實現。然而，職能部門的績效考核一直績效管理體系搭建過程中的難題。由于工作繁瑣、無定形，職能部門績效考核的形式化往往較為嚴重。

 

　　通過對各層級管理者及員工的深入訪談，以及對該公司管理現狀的仔細調研，華恒智信顧問專家團隊發現該公司職能部門的績效考核問題主要集中在以下幾個方面：

 

　　（1）績效考核指標的制定不合理，無法有效體現部門核心工作職責。該公司現行考核指標是由各部門自行制定，再由考核部門審核確認的。績效考核指標的制定過程中，雖然一再強調要根據工作職責和流程制定關鍵指標，但是各部門自行制定的考核指標大部分仍是“不容易被扣分”的指標，嚴重偏離部門職責的重點，其選取的考核指標無法有效體現該部門的核心工作職責，更無法促進工作績效的提升。

 

　　（2）考核指標難以量化，考核標準模糊，無法給績效考核提供依據。考核指標量化是保證績效考核公平、公正的手段之一，但是由于職能部門的工作大多是事務性工作，工作頻次、工作用時無法明確，考核指標的量化更是無從下手。各部門在制定考核標準時，為了避免被扣分，所指定的考核標準都是“不容易出錯”的標準，且多為定性描述，導致績效考核的執行缺乏有力依據。此外，由于考核小組成員是由各部門員工兼職，經常會出現“外行人考核內行人”的現象，再加上人情因素，考核中推諉扯皮的現象也較為嚴重，績效考核的公平、公正難以得到保障。

 

　　（3）考核體系不完善，無法體現各部門之間工作量的差異。由于各部門工作職能的定位有所不同，再加上一些部門工作分工的歷史原因，該公司下屬十幾個職能部門的工作量存在明顯差異。但是，現行績效考核采取扣分制，即達不到工作要求或是工作中出現差錯就扣除相應的分值，這就造成工作越繁重的部門工作失誤越多，扣的分值也越多，而工作清閑的部門，則輕輕松松拿高分。

 

　　（4）績效考核數據難以記錄和稽查，無法有力支撐績效考核的公平、公正。實際考核過程中，考核人員需根據績效數據對各部門進行考核，但是由于職能部門的工作往往未以數據形式進行記錄、確認，導致考核實施過程中缺乏依據，只能依靠各部門自行提供的數據為主，難以避免數據造假、作弊的問題。另一方面，也給績效考核的實施提供了講人情、推諉扯皮的契機。

 

　　【解決方案】

 

　　結合國有企業性質和職能部門的工作特點，針對該公司職能部門的考核難題，華恒智信顧問專家團隊提出以下解決方案：

 

　　1、從工作職責出發，設計量化考核指標。首先根據實際情況確定各職能部門的核心工作職責，進而基于各部門的核心工作職責從工作量、工作質量、工作效率三個維度設置績效考核指標，并對考核指標進行量化。

 

　　（1）工作量維度。職能部門的工作雖然繁雜、無定形，但是很大一部分工作是可以進行量化的，例如撰寫文稿的工作，可用撰寫各類文稿的數量來衡量工作量。有些工作不是單純的一個步驟就可以完成，則進行流程化分析，從每個流程步驟對整個工作進行考核。例如組織培訓，可用組織培訓的次數、組織參加培訓的人次、培訓中發放材料的數量等量化指標對其進行衡量。

 

　　（2）工作質量維度。工作質量維度的指標設計可以分為兩大類：一是考慮該項工作質量不合格的話會繼續進行什么工作，例如撰寫文稿，質量不過關就需要修改或者重寫，可以用重復撰寫文稿的次數來衡量工作質量。二是直接考慮工作結果的質量來衡量該項工作的完成質量。有的工作注重的信息準確無誤，例如財務處的現金結算，可以用出現現金結算中或者結算記錄中出現差錯的次數來衡量。

 

　　（3）工作效率維度。將考核中常用的“及時性”這一空泛的指標轉化為延遲次數。對某項工作約定一個合理的期限，在該期限內未完成，即認為工作效率不達標。

 

　　需要說明的是，大部分工作項均能夠從這三個維度進行考核，但是對某一項具體的工作職責，可能會有一個或兩個需要重點考核的維度。針對某一具體工作項設置考核指標時，需根據實際情況選擇最有考核價值的考核維度，避免發生考核重點偏移的現象。

 

　　2、明確考核標準。對所確定的各項考核指標，設定明確、可依據的考核標準，約定具體的數量、完成時間要求及扣分標準，給績效考核提供依據。例如，對“組織安排培訓”這個指標的考核標準，明確要求相關負責部門每月25號前組織一次安全培訓，而不是以往的“按時組織培訓”。設定可依據的考核標準，自然也就避免了考核過程中過多主觀因素的影響，也能杜絕一些“鉆空子、講人情”的現象。

 

　　3、建立量化記錄體系。真實的績效數據是績效考核有效實施的前提保障。設計工作日志和部門領導評價表格，以實現對每日每人的工作進行量化痕跡化管理，為績效考核提供較為客觀的支持，在一定程度上減少主觀因素對考核實施的影響。工作日志中詳細記錄員工每日的工作任務、工作成果、實際花費時間、跨部門等待時間、對工作提出的改進建議等內容。同時，部門領導對部門員工的日常工作進行評價，對該日總體工作提出表揚或對存在的問題給予改進意見，完成部門領導的評價表格。

 

　　為削弱部門領導對員工打分存在的主觀因素影響，華恒智信顧問專家團隊建議增加部門領導對員工打分的頻次，并對領導對員工的評價打分進行考核。此外，為便于后期的考核結果統計、分析，建議采用信息化的方式，并提供了相關實施意見。

 

　　【總結】

 

　　績效考核作為企業人力資源開發與管理現代化、合理化的有力手段，不僅對企業各項工作起著檢查和控制的作用，而且對員工起著揭示當前工作狀態和挖掘未來工作潛能的作用。通過對各具體工作項的完成質量進行合理評估，并將績效考核結果對接到加薪、升遷、培訓等工作的開展，可有效引導員工工作行為，促使員工發揮主動能動性，積極推進工作，進而不斷提升組織績效。

 

　　職能部門的績效考核是人力資源管理的一大難題，在該案例中，華恒智信顧問專家團隊提出“量化考核指標”的解決思路，從工作量、工作質量、工作效率三個維度對績效考核指標進行量化，并確定明確、可依據、可操作的考核標準，有效化解了職能部門績效考核的難題。同時，針對職能部門工作繁雜、無序的特點，華恒智信顧問專家團隊提出建立工作量化記錄系統，以有效保證績效考核數據的真實性，確保職能部門績效考核公平、公正地落地實施。