一、對三種體系的簡單介紹

 

      以杜邦體系為代表的ROI（Return on Investment）考核體系在上世紀初由美國杜邦公司首創并流行至今。該體系突破早期單純評價銷售額和利潤的做法，揭示了一些具有重要意義的財務指標的內在聯系，將凈利潤、總資產進行層層分解，從而系統地評價企業財務狀況，并依此對企業績效進行考核。這種單純的財務指標考核體系今天已經被普遍認為是傳統的考核體系。

     
       BSC（Balanced Scorcard）考核體系由美國學者Kaplan和Norton在1992年提出，近十年來被西方大公司廣泛使用并取得很好的效果。該體系在保留了傳統財務指標的基礎上，又增加了客戶、內部運作過程、學習與成長這三方面的非財務指標，從這四個角度把企業戰略目標分解為具體的目標和考核指標，從而可以達到全面考核企業績效的目的。平衡計分卡被認為是迄今為止最全面的考核體系，引發了企業業績評價的重大革命。

   
       SCOR模型（Supply-Chain Operations Reference-model）是由1996年成立于美國的供應鏈協會（SCC）在當年底提出的一個標準的供應鏈參考模型，是供應鏈的診斷工具。該模型整合了人們所熟知的業務流程再造（BPR）、標桿管理（Benchmarking）和流程度量等領域，構造了一個多功能的供應鏈績效評價體系。這個體系的大框架建立在五個基本的管理流程基礎上，即：計劃（Plan）、資源（Source）、生產（Make）、交付（Deliver）和退貨（Return），按流程的定義可以劃分為三個層次。在第三層下可以有第四、五等更詳細的屬于各企業特有的流程描述層次，雖然這些層次中的流程定義不包括在SCOR模型中，但是我們可以借鑒SCOR模型的思路與方法，尋找企業內部的關鍵流程及其關鍵指標，這樣就幾乎可以對企業的任何流程和流程節點進行績效考核。限于篇幅，關于應用SCOR模型對企業內部進行流程績效考核的具體問題，筆者將另外行文論述。目前，供應鏈管理協會中的300多家會員企業在使用該體系，包括Intel和HP這樣的著名公司，但是尚未大范圍的推廣開來。

二、比較三種體系的不同點

 

1. 形成背景的不同。

       20世紀70年代以前，供給總體來講小于需求，產品市場基本是賣方市場。企業成長的環境較為寬松，其主要考慮的就是如何以最低的成本生產出盡可能多的商品，戰略目標就是賺取最大的利潤，而企業只要加強內部管理，提高勞動生產率就可以實現這樣的目標。傳統的ROI考核體系等財務指標的企業績效考核體系也是與這種工業經濟時代的背景相適應的，并起到了很好的作用，比較符合經營管理者們的需要。

進入20世紀70年代之后，賣方市場逐漸向買方市場轉變，企業競爭顯著加劇。尤其進入到信息時代之后，企業的內外部環境都發生了重大變化，企業如果要獲得持續而穩定的發展就必須擁有核心競爭優勢，具有戰略眼光，關注客戶需求，重視企業長遠的利益。以平衡計分卡為代表的戰略導向的企業績效考核體系應運而生，彌補了傳統財務指標忽視非財務指標、過于側重短期目標和缺乏對未來的指導意義等缺陷，符合時代發展對企業績效考核體系的要求。

       最近十幾年里，全球經濟一體化的趨勢越來越明顯，快速變化的復雜市場往往讓單個企業依靠自身資源謀求發展變得很不現實，企業之間需要新型的“競爭合作”關系，同時傳統的等級制管理模式也顯得僵化，不適應市場對企業快速反應、高度柔性的要求。隨著價值鏈、供應鏈管理、企業流程再造、扁平化組織、虛擬組織、網絡型組織、動態聯盟、敏捷制造等管理理論與實踐的發展，現代企業組織正進入變革時代。越來越多的企業通過供應鏈管理建立了網絡型組織，越來越多的組織認識到“流程”這一概念的重要意義，進行了流程再造或者是流程優化。績效考核體系也應該與這一時代背景相適應，但是當前對于供應鏈的績效考核和流程的績效考核的理論研究與企業實踐都還處于初級階段。SCOR模型是其中的一個較好的成果。必須提出，信息技術的發展為供應鏈管理和流程再造提供了強大的支持，同時也有著巨大的推動作用。

2. 管理思維的不同。

       ROI考核體系體現的管理思維是企業的一切為了利潤，股東利益至上，所以該體系以盈利能力指標為核心，重點考察總資產報酬率，根據杜邦公式把考核指標層層分解至部門，對微觀經濟中各財務指標的變動進行分析，為企業決策提供有價值的信息。從管理上主要以財務管理為主線，實現企業價值的最大化。
 

       BSC考核體系體現了戰略中心主義，同時也體現了“平衡”這一重要的管理思維。這種戰略中心主義表明的不僅是它通過全面考核企業業績可以更好地反映企業的戰略實施，更重要的是它參與了戰略管理的全程，也有利于全體員工對企業戰略目標和經營計劃的理解，，成為戰略管理的重要工具。“平衡”思維體現在平衡計分卡實現了長期與短期、內部與外部、財務指標與非財務等指標的有機結合，并且所要考核的四個方面不是完全獨立的，而是有著因果關系的。
 

       SCOR考核體系體現了“以流程為核心”的全新思路和“橫向一體化”的更加廣闊的視野。流程的效率被認為是企業效率的關鍵，只有為整體業務流程帶來價值增值才能滿足企業發展戰略的需要。以部門責任為基礎的考核技術卻在考核層面上把業務流程人為的割裂，從而形成利益主體林立的本位主義狀態，同時過分的專業化也使得內部交易成本增加。于是從企業內部看，管理思維從剛性的職能觀向柔性的流程觀轉化，變部門考核為流程考核，打通部門之間的界限。
 

       供應鏈管理是橫向一體化思想的代表，鏈上的節點企業必須達到同步，協調運轉，才能使整條鏈上的所有企業都從中受益，與之相適應，績效考核就要跨出企業內部的局限，對供應鏈全局有所把握才滿足企業的戰略需求。依照SCOR模型，就可以對供應鏈以及企業內部的復雜流程標準化、科學化，從而更好地實現流程管理與供應鏈管理。
 

       值得一提的是，在業務流程中，節點間都是相互依存的關系，業務流程的下一節點都成為上一節點的客戶，從而在供應鏈鏈條上和企業內部形成客戶服務鏈。評價每一個個體的績效情況都會體現“以客戶為導向”的理念，從而也為外部客戶和內部客戶創造出實實在在的價值。

3. 考核指標的不同。

       在不同的管理思維的指導下，考核指標的選取及其之間的關系自然也是不相同的。

ROI考核體系選取的是財務指標，其中以綜合性最強的權益報酬率為中心指標，通過“總資產利潤率 = 銷售利潤率×總資產周轉率”這個公式，把考核指標分解細化，細化的程度要根據企業自身需要。這種體系可以非常復雜，也可以相應簡單，但不管怎樣都可以把指標分解到各職能部門和各層次（總部、分公司、車間、班組等），從而保證核心指標的實現。
 

       BSC考核體系的指標選取擴展到了非財務領域，在客戶方面選取了顧客滿意度、市場份額等指標，在學習與成長方面選取了員工滿意度、員工流動率等指標，在內部業務過程方面選取了響應時間、新產品開發周期等指標。四個部分仍然以財務指標為根本，其他三個方面的指標仍然要體現在財務指標上，當然在具體決策時要充分考慮所有指標的影響。以戰略為核心的四個方面存在密切關系，共同構成一個完整的評價體系。Kaplan和Norton還強調了指標的選取應該力求精簡，以不超過20個為宜。需要說明的是，只要堅持了“戰略中心”與“平衡”的思想，即使不是四個方面，而是因地制宜的提出分類標準和選取考核指標，也都可以稱為“平衡計分法”，比如NPR（national partnership for reinventing government）、DOE（the U.S. department of energy office of procurement and assistance management）和Mark Brown等一些組織機構和學者就根據自身的需要設計了不同的平衡計分卡。

       
       SCOR考核體系的核心在于從流程的角度選取供應鏈績效的考核指標。它將流程分為若干個層次：第一層5個基本流程，構成供應鏈的標準參考模型的基礎，第二層即配置層，由24種核心流程類型組成，企業可以選擇該層中定義的標準流程單元構建自己的供應鏈。每個流程的績效考核指標屬性可以按顧客界面和內部界面分為可靠性、有效性、靈活性、成本和收益。以第一層make流程為例，產品合格率這樣的指標就是企業內部界面的可靠性指標。